Estamos en el nuevo “Desde mi atalaya”


A partir de ahora todas las publicaciones se harán en “Desde mi atalaya”, en www.desdemiatalaya.com .

El blog “Desde mi atalaya” es propiedad de Mavafer Consultores S.L.

cabecera blog201114

Muchas gracias por la atención prestada a nuestra publicación.

Anuncios
Publicado en Sin categoría | Deja un comentario

Drive en España: ¿para cuándo?


Bonpreu lanzó http://www.iquodrive.com en diciembre de 2012 y la reación del resto de operadores del mercado español ha sido prácticamente nula, si acaso algún hipermercado lo ha incorporado como un servicio más a los clientes de su web de e-commerce.

Bonpreu no tiene la misma presencia en el mercado español que la tenía el Grupo Mulliez en Francia, cuando lanzó Chronodrive en febrero del 2004, y de ahí su escasa relevancia.



E-commerce y drive, unidos

La base de este negocio está en la web de e-commerce que le da soporte para la confección de pedidos de sus clientes y mantiene la interacción con éstos. Sin una página web de e-commerce bien desarrollada y estructurada para este formato que comunique los valores diferenciales del modelo, no hay negocio. Y todo, sin olvidar, la relevancia que adquiere el mantener unos buenos precios de venta, siendo habitual que las tarifas para drive sean las propias de los hipermercados de la enseña matriz (caso de no desarrollar hípers, pues que sean tarifas bajas y homologables a estos establecimientos).


Tipologías drive

Hay distintas tipologías de tiendas o servicios drive:
  • Las tiendas tipo “cajones exentos”, como Chronodrive o iquodrive. Están situados en nudos estratégicos o en áreas de tránsito hacia grandes centros comerciales. El modelo ha derivado también hacia drives muy urbanos, a pie de calle, como si se tratase de tiendas abiertas al público, solo que están cerradas y los clientes se dirigen a ellas a recoger su pedido. Es el establecimiento que requiere de una mayor inversión. El número de establecimientos instalados hasta abril del 2013 en Francia ascendía a 271 unidades.
  • Tiendas dentro de otra tienda (servicio de preparación). Es el modelo más ligero en cuanto a inversión de arranque, los pedidos los prepara personal de la tienda y desde la propia sala de ventas abierta al público, siendo entregados los pedidos en el punto de recogida señalado en el parking del establecimiento. Ya se encuentran abiertos 659 establecimientos.
  • Por último, el modelo basado en adosar un almacén independiente con las referencias de mayor rotación junto al almacén general del establecimiento. Como ventaja destacable, la aceleración de la preparación de pedidos al acotar los recorridos de los preparadores. El parque disponible asciende a 1.491 establecimientos.

El mercado francés de drive
Actualmente, hasta abril del 2013, en Francia había 2.421 establecimientos drive, habiendo abierto 278 nuevos de enero a abril del mismo año. En Francia, el formato drive ya copa el 2,3% del mercado de alimentación y gran consumo (PGC), con una estimación de unos 1.000 millones de euros de cifra de negocio. Las estimaciones predicen que en el 2015 su cuota de mercado alcanzará el 6% y atenderá de cuatro a cinco millones de hogares, frente a los más de dos que atiende actualmente.

Por enseñas, el líder por puntos de venta del mercado es Courses U con 703 unidades (539 como almacenes adosados y 1 cajón exento), seguido detrás por Le Drive Intermarché con 638 unidades (238 como almacenes adosados y 400 en la propia sala de ventas) y en tercer lugar E.Leclerc Drive con 336 unidades (166 adosados y 170 exentos de los que es el líder).

Rentabilidad de drive
Hasta la fecha, que se sepa, no hay datos concluyentes sobre la rentabilidad de los modelos tratados individualmente. El nacimiento de drive obedece a una estrategia comercial y de servicio a sus clientes lanzada por el Grupo Mulliez ( Auchan) y a la que el resto de operadores se lanzaron como medio para preservar su cuota de mercado o de arrebatarle al contrario parte de la suya. Se dice en el sector que las ventas de drive provienen en un 25% del propio establecimiento que le da cobijo (para los modelos de almacén adosado y preparación en propia sala), pero que a su vez es capaz de captar del mercado el 75% restante. Visto desde esta perspectiva, drive añade valor a las enseñas que lo practican, ya que o ganan mercado o limitan su pérdida de las embestidas de la competencia.

¿Por qué les gusta drive a los clientes franceses?

Por la comodidad y el ahorro de tiempo y dinero que conlleva para la compra de la cesta de artículos de carga. Sus clientes ganan tiempo y lo destinan a otros quehaceres que tienen mejor valoración en sus preferencias, como la compra de productos frescos en su vecindario o la compra de no-alimentación. También ahorran al tratarse de una compra meditada (la incluida en la cesta de la web del establecimiento, disminuye la venta por impulso) y además pueden seleccionar el operador que le ofrece un menor valor por su cesta de compra gracias a los comparadores de precios (ver aquí).

¿Cómo afecta drive al mercado?

Los compradores de drive dedican parte de su tiempo libre a la compra en cercanías de productos de ultrafrescos (frutas y verduras, carnes, panadería) y a las faltas diarias que se producen sobre los pedidos de carga, con lo que revitalizan este mercado. Este último aspecto no gusta especialmente a los grandes hipermercados, pues sería un añadido más a su pérdida de ventas de non-food propiciada por la crisis y los grandes especialistas del sector. En verdad, los hípers tienen que plantearse de nuevo cuál es realmente su nicho de mercado, tienen que reconvertirse, posiblemente potenciar sus secciones de frescos y del resto de productos para atraer a estos clientes, y seguramente perder algo de tamaño.

Inversión

El modelo de cajón exento, tipo iquodrive, para una superficie de 1.000 m2 podría ascender a un millón de euros, algo inferior a la que habría que realizar para una tienda abierta al público. Hay que tener en cuenta que la inversión en merchandising, instalaciones en refrigerados, informática, cajas de salida, estanterías, iluminación… serán muy inferiores a las de tiendas urbanas. Si sólo hablásemos de inversión de instalación, sobre nave en arrendamiento, podríamos hablar de ratios de inversión similares a los de un cash & carry, del orden de los 450-600 euros/m2.
Para el modelo de almacén adosado y separado del general de la tienda, se podrían realizar adaptaciones por unos doscientos mil euros, aprovechando las infraestructuras ya creadas.

¿Por qué no se desarrolla drive en España?

Los operadores españoles tienen una excusa perfecta, la escasa relevancia de la venta online de productos de gran consumo. Mientras en Francia la venta online de PGC tiene una cuota de mercado del 3,5%, en España ésta no llega al 1,5%.

Pero esto es la pescadilla que se muerde la cola. Los grandes operadores no están por potenciar la venta online (el primero Mercadona), ya que podría constituir una fuente añadida de presión a los márgenes del sector. Así que los mejores desarrollos de webs de e-commerce los realizan comerciantes independientes que se encuentran fuera del mercado, por sus costes de compra (escaso volumen) y por la nula presencia de marca de distribuidor.

Si un operador relevante, como ocurrió en Francia con el Grupo Mulliez, lanzase en España el modelo, todos irían detrás de él sin más remedio. Ya comentamos qué ocurre con las ventas, cómo se canibalizan los modelos de off y online y qué parte logran captar del resto del mercado.

¿Os imagináis que Mercadona diese opción en su pedido online a recogerlo en el parking de la tienda sin el pago por el servicio? 
Actualmente el pago por el servicio (preparación de pedido y envío a domicilio) es de 7,21 euros, independientemente del importe de la compra. Quizás Mercadona no haya evaluado aún los datos aportados anteriormente sobre el mercado francés, como que las ventas de drive vendrían en un 25% de la propia tienda y el 75% del resto de oferentes del mercado, aunque en España cabría esperar otros porcentajes por la fuerza en el mercado que proyecta su propia enseña.

Esta sería la opción más rápida de lanzamiento de “Mercadona drive”, pero cabría la posibilidad de realizar en algunos establecimientos un almacén drive anexo, con lo que ganarían en productividad y eficiencia en la preparación de pedidos.
————————
PD.- Aquí nos hemos referido sólo y exclusivamente al formato drive de corte francés y no al modelo collect desarrollado por los operadores ingleses (bastante similar, pero con algunas diferencias).
————————
Pueden resultar de interés otros artículos publicados en este blog:

Y, además, recomiendo el artículo que publicó nuestro buen amigo Imanol Torres en su blog:

Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , , , , , | 2 comentarios

La importancia de tener una valoración de mi empresa



¿Por qué valorar mi empresa?

Porque es una forma de enfrentarse a la realidad del mercado, de compararse con otras empresas de su sector o que desarrollan una actividad similar y una forma de analizar los diferenciales de rentabilidad que finalmente incidirán en su valor.


Para mí, la valoración es una forma clara de mejoramiento del valor de una empresa, pues conlleva un análisis de sus puntos débiles y marca por comparación las mejoras que se pueden introducir.


Hay muchas empresas que utilizan la metodología de valoración de empresas para analizar la variación de su valor con cada cierre de ejercicio, presentando a sus socios cada año la evolución de su valor y siempre bajo el mismo modelo o patrón de valoración. No se trata de presentar la evolución de su patrimonio contable, sino la de su valor. Este hecho es más relevante cuando hablamos de empresas cotizadas que están expuestas a los vaivenes de los mercados bursátiles, a las influencias externas de otros mercados que a veces no tienen nada que ver con la actividad que éstas realizan, ni que tampoco con la rentabilidad de la propia empresa. Desde este punto de vista resulta muy interesante para los socios, especialmente para los que invierten a largo plazo y aunque pasivos vigilan su inversión, el diferencial entre lo invertido, su cotización y el valor intrínseco de los títulos.


¿Para qué valorar mi empresa?

Diría simplemente que para estar preparado. La dinámica empresarial impone estar al día, impone el crecimiento si no quieres quedarte fuera del mercado, y de ahí su relevancia. Realizar de forma habitual, cada año, la valoración de la empresa te hace ver si marchas de acuerdo a cómo lo realiza tu sector, si vas adquiriendo cada año más valor o simplemente lo vas perdiendo.

La valoración adquiere todo su protagonismo en los procesos de adquisición, venta, traspaso, fusión, intercambio de participaciones, entrada de nuevos socios, obtención de financiación, valoración de patrimonio y herencias, en concursos de acreedores, como segunda opinión de valoración, etc… Estos procesos ocurren cada día con mayor frecuencia en las empresas y para ellos hay que estar preparados.

¿Qué apartados se analizan en una valoración?

La empresa y el entorno competitivo donde desarrolla su actividad, el mercado potencial y su cuota de participación.

La evolución histórica de sus estados contables: balance, cuenta de pérdidas y ganancias y flujos de caja. Son imprescindibles los análisis sobre la evolución de su activo, pasivo exigible, fondo de maniobra, solvencia, rentabilidad, niveles de inversión, costes de explotación,…

La situación externa y su influencia en la compañía (amenazas y oportunidades) y la situación interna de la misma (puntos fuertes y débiles), es decir lo que conocemos como análisis D.A.F.O. o por sus siglas en inglés S.W.O.T.

El plan de negocio de la empresa, a un plazo de 4-5 años, que nos de una perspectiva del potencial de la compañía.

¿Cuáles son los mejores métodos de valoración de una empresa? ¹

Los métodos más “correctos” de valoración son los basados en el descuento de flujos de fondos, pues consideran a la empresa como un ente generador de flujos, siendo por tanto su deuda y acciones valorables como otros activos financieros. Otro método pleno de lógica y de consistencia es el valor de liquidación. Indudablemente, el valor de las acciones será el mayor entre el valor de liquidación y el valor por descuento de flujos.

Hay otros métodos, digamos “incorrectos” en el plano conceptual, pero que se utilizan y son fuente de contraste con los basados en el descuento de flujos de caja.

Los métodos de valoración se pueden clasificar en:

¿Qué métodos de valoración utilizamos en Mavafer Consultores?

Indispensablemente siempre el de descuento de flujos de caja, acompañado de los métodos basados en balance, cuenta de resultados y mixtos. Del conjunto de estos métodos extraemos unos rangos de valor y expresamos la valoración de la empresa.

En Mavafer (+value) somos expertos en valoración de empresas del sector de la distribución alimentaria, es donde mejor podemos expresar nuestro valor añadido, ya que somos especialistas del sector y conocedores de su desarrollo. Si necesitas una valoración, ponte en contacto… te esperamos.


———————
¹Extraído de IESE: Métodos de valoración de empresas de Pablo Fernández http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0771.pdf

———————

Si te gustó el artículo y quieres suscribirte al Blog “Desde mi atalaya” para recibirlo en tu bandeja de correo, pulsa el enlace Subscribe to Desde mi atalaya – blogger by Email 

Publicado en Inversión, Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario

Los comparadores de precios siguen sin despertar en España y los operadores no están por fomentar su uso


En este artículo (aquí) hablé de la importancia de la información sobre los precios ofertados por los operadores para el ejercicio de la libertad de elección por parte de los clientes y su situación en España. Concluyamos que de poco está sirviendo, pues son muy escasos los operadores que están dispuestos a entrar en una lucha cuerpo a cuerpo ofreciendo comparadores de precios en sus establecimientos urbanos o en sus webs de venta online y los comparadores independientes tienen una capacidad muy limitada de acceso a la información del total de la oferta, si acaso de los operadores con web de venta online.

¿Esto a qué es debido? Pienso que se debe a que en España no hay nada más que un gran operador de gran consumo, Mercadona, que se dedica a lo suyo, sin hacer mucho ruido pero sometiendo al sector a una gran presión (15% de cuota de superficie y más de 17.000 millones de euros de facturación). Luego hay tres o cuatro operadores con un volumen inferior en más de un 50% respecto al líder. Y finalmente el resto de operadores hasta conformar los diez primeros del ranking que concentran el 73,2% de la superficie del mercado… ¿cómo entrar en un cuerpo a cuerpo en precios con el líder cuando tus costes de operatoria son 6pb. superiores a los del líder? Bueno, esto no ocurre por ejemplo en Francia.

En la distribución francesa, existe un menor nivel de dispersión de volumen de negocio entre los grandes operadores, lo que a la larga acrecienta el nivel competitivo de sus enseñas. En la última oleada del Kantar Wordpanel de Francia (22 de abril – 19 de mayo) publicada el 7 de junio (ver aquí) se expresan las cuotas de Leclerc (19,9%), Carrefour (19,6%), Intermarché (14,6%) y Système U (10,2%) muy superiores como se puede apreciar a las cuotas de las empresas homólogas del sector en España. Auchan mantenía su cuota estable en el 8,6% (alimentario), pero tenía en su portfolio de tiendas el 51% de los hipermercados de mayor volumen de ventas del país.

Pero la agresividad comercial del modelo francés viene de antaño. Leclerc fue uno de sus mayores impulsores y ya en el 2006 lanzó su comparador de precios quiestlemoinscher.com que en España lanzó en febrero del 2013 con el nombre buscaelmasbarato.com (ver aquí), aunque aún no dan la misma cobertura de información sobre los precios en los dos países. En el 2011, se lanzó el comparador prixing.fr y volvió a añadir presión al mercado.

Quizás si no hubiese sido por la constante lucha de E.Leclerc por dar visibilidad y notoriedad a sus ventajas en precios, unido a la filosofía de negocio que proyecta su enseña, la presión no hubiese llegado a los niveles actuales, donde Leclerc está a punto de quitar el liderazgo de mercado a Carrefour en Francia.

También ha ayudado a dar visibilidad a los precios de los operadores franceses el auge del comercio online de alimentación (3,6% de cuota en alimentación en Francia frente a España que apenas alcanza el 1,5%) y el uso extendido entre los clientes de hacer comparaciones de precios entre operadores. Si a esto añadimos el auge en Francia de los establecimientos Drive que basan su operatoria de pedido en el comercio electrónico (2.421 unds. en abril’2013) y la irrupción de comparadores de drives como MonsieurDrive.com y lebondrive.fr (similares a Carritus.com) el vehículo de acceso a la información está servido.

En una encuesta realizada por internet en Francia a 1.000 personas se obtuvieron estos resultados:

  • Utilizan los comparadores para encontrar precios bajos de alimentación el 62% de los clientes y el 80% cuando se trata de no-alimentación.
  • El 71% de los clientes consideran fiables los resultados que muestran en alimentación y el 86% en no-alimentación.
  • El 19% de los clientes se mantiene fiel a su enseña cuando ésta no es la mejor opción en el comparador para la compra de alimentos y del 5% cuando se trata de compras de no-alimentación.
A la vista del mercado francés, el mercado español está muy tranquilo, todos los operadores están de acuerdo, ninguno quiere iniciar una verdadera guerra de precios, si acaso pequeñas escaramuzas…¡vayamos a despertar la bestia!
 
Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Los Operadores tienen que prepararse para el futuro que les llega


En el artículo anterior “Si quieres permanecer en el mercado, da el primer paso” hablé de la importancia que tenía el estar preparado, el preparar a las empresas para el mercado competitivo en el que jugaban su partida. Desde ese mismo artículo expresé mi opinión sobre la oportunidad de los procesos de concentración del sector, o la de compartir estructuras, de forma que se pudiesen obtener reducciones de costes que irían en beneficio de la permanencia de las empresas en el mercado y del patrimonio empresarial de sus accionistas.

La mayor de nuestras empresas del sector, Mercadona, alcanzó una facturación en 2012 de 17.523 millones de euros, cifra ridícula si se la compara con las grandes empresas del sector en Europa (Carrefour 77.500 millones de euros; Tesco 67.800 millones de libras; Metro AG 49.900 millones de euros;…) o en Estados Unidos (Walmart 487.700 millones de dólares; Costco 105.700 millones de dólares;…). La siguiente empresa del sector de capital netamente español sería Eroski, con ventas en el ejercicio de 2012 de 5.882 millones en la unidad alimentaria (no todo es PGC). Así que nuestras dos mayores empresas de la distribución alimentaria se encontrarían en clara desventaja en cuanto a volumen de negocio para obtener las mejores condiciones de compra de sus proveedores, especialmente de las grandes marcas multinacionales. Otra cosa, sería la eficiencia en costes que muestran, ya que Mercadona tiene costes de funcionamiento del 22,5% difíciles de batir en la explotación de supermercados, frente a Eroski con el 29,65% que sería más vulnerable.

Todo esto viene a colación a que la mayoría de empresas del sector netamente españolas no están preparadas, no tienen un volumen relevante de negocio para que constituyan un objetivo para un inversor foráneo, ni tampoco ofrecen muchas de ellas una cobertura nacional. Así que si alguna empresa exterior trata de fijar un objetivo de compra lo tiene francamente difícil, y no por el precio a pagar por la toma de control, sino porque no hay objetivos claros. En España sigue habiendo muchos operadores de mediano tamaño, reyes de provincias o de regiones, pero no de cobertura nacional. Los grupos que mantienen un mayor despliegue de establecimientos serían Eroski y Grupo El Árbol (El Árbol tiene amplios huecos: Andalucía, Madrid, Cataluña…), aunque la rentabilidad de sus negocios deja mucho que desear y eso precisamente “no atrae”. De las empresas con menor cobertura territorial, pero con alta rentabilidad y volumen de negocio aceptable, tendríamos a Ahorramás (ver aquí información sobre la misma). Así que el operador foráneo que llegase tendría que acometer un plan de concentración, definir un modelo de negocio ganador, acometer planes de reducción de estructuras,… y eso desgasta y crea rechazo en cualquier operación de compraventa.

De todo esto, concluyo que es muy importante que los líderes regionales empiecen a hablar entre ellos y no sólo con el ánimo de prepararse para una venta posterior, sino con el de preservar su negocio.

¿Cuántas empresas del sector de la distribución alimentaria cotizan en Bolsa? Sólo DIA. Para salir al mercado bursátil y obtener una respuesta positiva de los inversores no podemos salir con empresas de pequeño tamaño, se necesitan empresas relevantes, bien gestionadas y con tasas de rentabilidad equiparables a las líderes del sector, y esto no es posible sin volumen.

Hasta aquí he comentado lo que para nuestro mercado nacional serían los grandes operadores, pero y los pequeños y medianos qué pueden hacer. Les diría lo mismo. Si facturas 100 millones de euros ó 200 millones, obtendrás mejores condiciones de compra si sumáis el valor de vuestra facturación, si centralizáis vuestras estructuras y almacenes, si gestionáis la distribución de forma conjunta,… Esto son sinergias en costes y éstas mejoran a la larga la rentabilidad de las empresas. Así que estar preparados para hablar el lenguaje de la unión, de la fusión de vuestras empresas, que para esto no hace falta poner “dinero” encima de la mesa, sino voluntad y ratios de valor adecuados que reflejen lo que cada empresa atesora.

Finalmente, sólo me queda deciros, que desde Mavafer (+value) estamos preparados para llevar a cabo la valoración de vuestros negocios, de establecer las ecuaciones de canje oportunas o de realizaros un Cuaderno de Venta si finalmente decidisteis vender vuestra empresa o parte de ella.

¡Que tengáis buenos negocios!


Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Nuestro desempleo va para largo


Cuando en nuestro país hay un exceso de más de seis millones de trabajadores en su sistema productivo, uno se pregunta si de verdad nuestros políticos y los agentes económicos que le rodean (patronal y sindicatos) han hecho bien su trabajo, y si sus decisiones iban orientadas a procurar la máxima ocupación laboral o a que los que estuviesen trabajando lo fuesen con buenos emolumentos. Mantener una alta ocupación laboral – bajas tasas de desempleo – es la mejor forma de mantener nuestro estado de bienestar y sus prestaciones, ya que son sus perceptores principalmente quienes lo financian con sus impuestos.


La tasa mínima de desempleo en España se produjo en mayo de 2007 cuando se alcanzó el 7,9 % y la máxima la acabamos de alcanzar con los últimos datos. Las perspectivas para el empleo no siguen siendo halagüeñas para el año 2013, cuando hay estimaciones de tasas de desempleo superiores al 27%. Si tomamos de referencia la tasa media de desempleo de abril de 2013, la Zona Euro alcanzó de media el 12,2 %, mientras en España alcanzamos el 26,8 %, con lo que habrá que pensar que algo se habrá hecho mal. Estos diferenciales de tasas de desempleo no son algo anormal, sino que vienen siendo la tónica histórica entre España y la mayoría de países europeos.


La mayor parte de los empleos de un país provienen de la producción interior de bienes y servicios, estando unos dedicados a consumo interior y otros a la exportación. La exportación parece ahora la panacea para curar todos nuestros males y la que nos va a sacar del hoyo en el que nos encontramos. España no es un país especialmente competitivo en productos manufacturados que requieran altas dosis de mano de obra. España no es China. Sin embargo, si las decisiones de nuestros políticos desde la Transición hubiesen tenido como fin el aumento de la competitividad de nuestras empresas otro gallo cantaría, ya que son las empresas las que crean verdaderamente riqueza y puestos de trabajo. Pero nuestros políticos sólo pensaban en ellos mismos y en tejer una buena red clientelar de votantes, de estómagos agradecidos.

Competitividad es la capacidad que tiene una empresa o su economía de obtener rentabilidad en el mercado frente a sus competidores. La productividad, como medida de eficiencia productiva, no es sólo cuestión de las innovaciones que se producen en las empresas, sino que también depende de las decisiones de política económica de nuestros gobernantes. Una empresa, por ejemplo, puede tener una alta productividad cuando todo su proceso se encuentra automatizado (produce más piezas por hora que su competidor de referencia), y sin embargo ser una alta consumidora de energía con precios caros frente a otros países que hacen que su competitividad sea de bajo nivel (finalmente el precio por unidad producida es alto). Este ejemplo nos lleva a pensar que el coste de los factores productivos, además de la productividad, es de vital importancia en la competitividad de las empresas.
¿Pensáis que nuestros gobernantes tomaron las decisiones adecuadas para mantener un coste de los factores competitivo frente al exterior?
¿Cómo evolucionó históricamente el coste por unidad producida de nuestra mano de obra frente a otros países?
¿Cómo evolucionó el coste de la energía frente a otros países?
¿Cómo evolucionó la detracción de tasas e impuestos frente a otros países? ¿Cómo evolucionaron las cotizaciones sociales que forman parte del coste de la mano de obra?
¿Qué infraestructuras se construyeron para minorar los costes de transporte de mercancías?
¿Hubo incentivos para la concentración de empresas y así aumentar su tamaño medio?…

Muchas de estas decisiones tienen como factor común las políticas puestas en marcha por nuestros gobernantes. 

¿Tenemos claro ya el por qué de nuestra situación económica?

Aunque la creación de empleo no es una función lineal respecto del PIB, pero para situarnos vamos a realizar una aproximación a la capacidad ociosa:

Cada persona produce en España 63.219 euros. Esto nos lleva a pensar que los desempleados actuales podrían aportar al PIB 392,1 mil millones de euros adicionales (37,29% del PIB e-2013), pero esto sería imposible, hablaríamos de paro “cero”.

Si nuestro objetivo fuese alcanzar el mínimo de nuestra serie estadística y situarnos (a igualdad de población activa) en términos de tasas de desempleo del 8 %, sería necesario que 4.375.708 personas dejaran de ser desempleadas y, en base a la media actual de aportación, nuestro PIB debería alcanzar los 1,32 billones de euros (+26,3% sobre el estimado para 2013).

Y finalmente, para situarnos en contexto con estas cifras, deciros que el valor de nuestras exportaciones de mercancías en 2012 fue de 222.643,9 millones de euros (RH +3,8 %) con lo que mucho y mucho… tendrían que aumentar éstas para absorber nuestro desempleo.

Muchos confían en que será el consumo interno el que nos saque del atolladero, pero si tenemos unas empresas y familias super endeudadas, incertidumbre sobre las cargas impositivas de futuro para financiar los déficits crecientes del estado y sobre la financiación de servicios básicos (educación y sanidad) y pensiones… mal lo tenemos.

Mi conclusión es que disminuir las tasas de desempleo va para largo, para muy largo…

¿Qué ocurriría si desempleados de larga duración, actualmente sin cobertura y cobrando el subsidio de 420 euros aceptasen trabajos de 600 euros? Con matices, sólo podrían contratarlos empresas que aumenten plantilla, aquí no vale el enjuague… Primero, bajarían el gasto público en prestaciones por desempleo. Segundo, aumentarían los ingresos de la Administración por las cotizaciones sociales. Tercero, dispondría el trabajador de una mayor renta (+180 euros) con lo que en parte estaría dispuesto a gastar más.

Pese a lo expuesto, algunos siguen pensando que es mejor seguir pagando subsidios, porque dicen que estos salarios bajos denigran al trabajador, cuando pienso que lo que denigra y excluye realmente es no tener trabajo.

———————
Si te gustó el artículo y quieres suscribirte al Blog “Desde mi atalaya” para recibirlo en tu bandeja de correo, pulsa el enlace Subscribe to Desde mi atalaya – blogger by Email 
Publicado en Economía y política | Etiquetado , , , | Deja un comentario

Si quieres permanecer en el mercado, da el primer paso


A veces, a uno le llama la atención el fuerte personalismo de muchos de los administradores (directivos o propietarios) de las empresas del sector. No ven más allá de lo que les atrapa en su día a día y no prestan atención a las decisiones estratégicas que son las que llevarán a la supervivencia de sus empresas. No se embarcan en acuerdos con otras empresas de su sector que minimicen sus costes fijos de operatoria, ni establecen acuerdos de suministro de mercaderías con operadores de mayor volumen que abaraten sus costes de compra, ni piensan en operaciones de fusión o simplemente en el compartir estructuras centralizadas. Piensan que ellos son quienes mejor lo hacen, en su casa, en su sector y hasta en la industria.

Desde la prensa sectorial y la generalista, auspiciado por los grupos de presión de consumidores, políticos demagogos y proveedores, nos llegan siempre noticias negativas respecto al nivel de concentración del sector de la distribución alimentaria, cuando la mayoría de los operadores se encuentran penalizados con unos mayores costes en sus condiciones de compra. Actualmente, los 10 primeros operadores captan un 73,2 % de cuota de mercado por superficie (entre ellos se encuentra Mercadona con un 15 %), aunque la cuota de penetración en valor es algo superior al ser estos operadores normalmente los más eficientes del mercado. Las diferencias entre ellos, tanto en ventas por metro cuadrado de superficie como en los costes de operatoria para alcanzar beneficio, también son relevantes. Mercadona necesitaba en 2012 sobre ventas un 22,5% para a partir de ahí obtener beneficio neto ¹, cuando por ejemplo Eroski – en lo que ellos llaman su unidad alimentaria – necesitaba un 29,65%.² Estos diferenciales, a fin de cuentas, representan por un lado barreras de entrada para los operadores del sector frente al líder, y por otro implican que alguien (el cliente) debe costear ese diferencial, ya que una empresa no puede estar durante largos períodos de tiempo generando pérdidas para sus accionistas, acreedores y trabajadores. Y es a partir de aquí, desde donde en muchas ocasiones las empresas empiezan a ir despidiéndose de los clientes más sensibles a la variable precio ¿qué consumidor hoy no tiene fijación por el precio?

Muchas veces, estos porcentajes de costes llevan a confusión, pues no sólo el posicionamiento de precios de venta en el mercado de una enseña depende de ello, sino que también depende de su diferencial de costes de suministro frente a su competidor. Un operador puede tener una estructura de costes muy ligera y, sin embargo, tener escaso volumen de compra y estar penalizado por sus suministradores al no alcanzar en sus pedidos los mejores costes por volumen. Pero esto no ocurre con Mercadona, ya que es el operador de mayor volumen del sector y en la mayoría de los casos sus costes de compra serán inferiores al resto de operadores (digamos al 99% de ellos).

Todo esto viene a raíz de la necesidad de mejorar los costes, tanto de suministro (coste de compra) como de operatoria, de la mayoría de los operadores medianos y pequeños que no forman parte de las diez primeras posiciones del ranking (aunque también entre éstos habría mejoras que obtener) de forma que aumente el nivel competitivo de estas empresas frente a las grandes y, en definitiva, se beneficie de la reducción costes a un mayor número de clientes.

Así que mientras desde algunos estamentos desconocedores del funcionamiento del sector, y desde otros por puro interés, se habla de lo alarmante de los niveles de concentración, se olvidan del que realmente paga las ineficiencias de la mayoría de los operadores que intervienen en el mercado (el cliente). Cuanto mayores sean las empresas y sus eficiencias, cuanto menores sean los diferenciales de costes entre operadores grandes y medianos, los niveles de competencia aumentarán, y esto en parte irá al bolsillo de los clientes, al bolsillo de los socios de estas empresas y al bolsillo de la Administración con su recaudación de impuestos sobre los beneficios (es el primer socio de las empresas del país, detrae el 30% de su beneficio bruto).

Recuerdo que en 2012 desaparecieron algunas de las empresas históricas del sector, de tamaño pequeño, como Distribuidora Uribe, José Espinosa Pomares y Pascual Hermanos. Estoy seguro que intentaron en los últimos tiempos llegar a alianzas con otros operadores, cuando vieron las orejas al lobo, pero no tuvieron la suficiente visión hace diez años para adelantarse y esto quizás les hubiese salvado de la liquidación, hubiese preservado su patrimonio empresarial y el de sus socios.

¿Quieres ser el siguiente de la lista? Pues toma decisiones y adelántate con tiempo a los acontecimientos.

Llevamos muchos años hablando de concentración en el sector, de que llega, que llega, que de este año no pasa que se construya un nuevo mapa de fuerzas, pero nada. A las empresas más inquietas, a las que tienen mejor visión de negocio, a las que quieren que perdure su patrimonio empresarial, sólo les puedo hacer una recomendación: “Estar preparadas, tener la mente abierta, olvidaros de los personalismos y pensar en el futuro de vuestros descendientes”.

———————-
¹ Fuente: GranConsumo.tv <<¿Está llegando la oferta comercial a niveles de saturación de mercado?>> http://www.granconsumo.tv/blogs/paco/esta-llegando-la-oferta-comercial-niveles-de-saturacion-de-mercado
² Fuente: CNMV: <>  en pág. 192
(*) Cuota RK 10 operadores: Fuente Alimarket, octubre 2012: Cuota de mercado 73,2% (referida a 2011)

———————

Si quieres estar preparado, si quieres mejorar el valor de tu empresa, o bien si ya tienes decidido qué camino tomar, te podemos ayudar desde Mavafer Consultores S.L. http://www.masvalue.com ¡Llama!
———————
Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

¿Nuevas tendencias en el cash and carry?


En este artículo anterior (aquí) ya hablaba del futuro de este formato a la vista de los resultados de cierre de ejercicio de 2012 publicados por Alimarket. Los 634 establecimientos que compiten en el mercado están en su inmensa mayoría dedicados a atender al cliente profesional (autónomos, horeca y detallistas), aunque una parte muy importante de ese mercado en valor se lo lleva Makro, con el 21,8% en 2012 de los 5.650 millones de euros estimados de facturación por Nielsen (aquí).

No sé si podemos hablar de evolución del formato o de una tendencia que empieza a divisarse.

  • Por un lado, tenemos los formatos mayoristas de C&C dedicados al cliente profesional, ya sea con base de clientes amplia como Makro o algo más restringida como el resto de cash tradicionales, o como Club de ventas que estará representada con la llegada de Costco a España (aquí). En esta línea también tendrían cabida los Súper Cash Sur de Caro Ruiz, de carácter mayorista y base de clientes muy amplia.
  • Por otro, tenemos los mal llamados cash and carry, como el Cash de la Familia (Supeco) o Don Cash (nueva apertura en Sevilla) negocios puramente minoristas y de libre entrada a cualquier tipo de cliente. Estos últimos más alineados con los formatos de tiendas discount, tipo Aldi y Lidl, aunque lleven el apodo Cash.

Quizás la irrupción de Don Cash en Sevilla, que abrirá sus puertas el 5 de junio, represente una vuelta de tuerca más al formato (cash mayorista o discount minorista) al incorporar grandes secciones asistidas de productos perecederos, siendo éste su valor diferencial respecto al resto de negocios, tanto los mayoristas como los minoristas mal tildados como cash & carry en la nomenclatura actual en el sector.

Don Cash, según expresa la Nota de Prensa (ver ABC de Sevilla aquí), es un “Nuevo supermercado que pone a disposición de familias y profesionales el formato de Cash and Carry”. La propiedad es de una nueva empresa sevillana y dará trabajo directo a 20 trabajadores con esta apertura. Además, de la amplitud de los surtidos de frescos que expresa dará especial relevancia en sus surtidos a las marcas locales.

Desde aquí, y por la ilusión que le están poniendo en su lanzamiento, desearle a Don Cash y sus colaboradores, lo mejor. Sólo una observación, y es que sepan buscar bien sus suministradores (especialmente en Seca), si quieren estar alineados en precios de mercado ¿Salvarán el escollo de la ausencia en su surtido de la marca blanca?


Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

Las rutinas de Caja


Os dejo hoy en el blog un cuaderno que he utilizado con frecuencia y que me ha dado muy buenos resultados, pese a su simplicidad.

La alta rotación de plantilla y temporalidad de los contratos que se producen en muchas Líneas de Caja provoca que haya que estar continuamente formando personas. Para ello, nada mejor que estas Rutinas, simple recordatorio diario, de los procesos de la compañía que ya conocen, pero que olvidan con frecuencia.
Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Nuestra consultoría de negocios: Mavafer Consultores, S.L.


En Mavafer Consultores S.L. estamos muy satisfechos con lanzar al mercado nuestra consultoría de negocios, focalizada en la creación de valor, especialmente en el sector que mejor conocemos como es el de la distribución alimentaria.


Si ya eres seguidor del blog “Desde mi atalaya”, germen del nacimiento de Mavafer, nos conocíamos personalmente o habíamos sido colaboradores en algún proyecto anterior, podrás intuir los servicios que vamos a prestar desde Mavafer www.masvalue.com .


Nos centraremos, especialmente, en estas grandes áreas:
  • Procesos operacionales. Diseño, revisión, formación, auditoría de procesos, análisis de costes, gestión de la pérdida (conocida y desconocida),…
  • Desarrollo de negocio. Inversión o desinversión de negocio, crecimiento orgánico, estudios de mercado, planes de desarrollo, la opción logística, compraventa de negocio o unidades del mismo, due diligence,…
  • Análisis financiero y valoración de negocio. Financiación, análisis de rentabilidad, introducción de mejoras de valor, valoración de negocio y de activos, cuaderno de venta,…

Valorar un negocio es una operación compleja, hay muchos métodos de valoración, pero en retail tenemos muy claras sus variables. Somos especialistas en expresar el valor de su negocio y proponer las mejoras a introducir en las empresas para potenciarlo.


Si quiere conocer algo más de nuestra empresa puede visitar nuestra web www.masvalue.com  o visualizar esta presentación (aquí).

PD.- Si véis que esta nota puede ser de utilidad para alguna empresa o contacto que conozcáis, os agradezco el reenvío.

Un cordial saludo.
Francisco Fernández Reguero
Socio- Director
629 575360

ffernandez@masvalue.com

Publicado en Retail - Distribución | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario