Construyendo / analizando la plantilla para un nuevo punto de venta


Dimensionar una plantilla no es tarea fácil, ya que intervienen multitud de variables, como horarios de apertura de la tienda, nivel de servicio, niveles de venta asistida vs libre servicio, nivel de reposición externa – merchandiser – , volumen medio de compra por cada cliente, servicio a domicilio propio o externo, limpieza propia o externa, vigilante propio o externo, …
Los Gastos de Personal representan en la mayoría de los Operadores más del 50% de los Gastos Generales de cualquier punto de venta, excluido logística y transportes que forman parte del margen bruto. Por tanto, es de vital importancia para mantener un negocio rentable estar continuamente vigilando su dimensión … a mayor venta mayor plantilla, y a menor venta menor plantilla.
Para realizar un dimensionamiento adecuado debemos utilizar herramientas de cálculo, ratios de productividad de tiendas similares, y no la simple intuición ya que nos llevará a error y será de difícil seguimiento mensual. Los Gastos de Personal, al igual que el resto de variables de la Cta de Explotación, requieren de seguimiento, de análisis de sus desviaciones, de toma de decisiones, … no es comprensible tener RH < 100 en Ventas y mantener plantillas con RH > ó = 100.
 
Para realizar las tablas de productividad debemos previamente definir las variables de medida de la tabla. Por un lado, las ventas en euros, y por otro el número de trabajadores en base a 40horas semanales – los efectivos teóricos = ET -, todo ello por Departamento o Sección.
Cada sección debe tener un nivel de productividad distinto, así una venta asistida de carnicería no es igual que la de frutería o la de charcutería. De igual modo los reponedores tienen distintas productividades según se trate de reposición de bazar o de pls o de alimentación seca.
En 2.005 yo utilizaba estos ratios de productividad, que eran los que se adecuaban a las tiendas que estaban bajo mi control, …
 
Vtas prev.neta

Ratios/mes

MES DE … DE 2.005

250.000,00

Ideales

Vta.

Efvos. Tcos.

Dif.

 

% part.

Departamento

x Efvo. Tco.

Computable

Ideales

Reales

Efvos Tcos

Observaciones

Secc

Carnicería

12.000,00

30.000,00

2,50

2,00

-0,50

 

12%

Charcutería

15.000,00

22.500,00

1,50

2,00

0,50

 

9%

Frutería

15.000,00

22.500,00

1,50

2,00

0,50

 

9%

Pescadería(Fr+Cong)

10.000,00

15.000,00

1,50

1,50

0,00

 

6%

Panadería

8.000,00

12.500,00

1,56

2,00

0,44

 

5%

Sala(Alse+Drog)

50.000,00

112.500,00

2,25

2,00

-0,25

 

45%

Pls

40.000,00

35.000,00

0,88

0,75

-0,13

 

14%

Electro

25.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

 

Bazar

25.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

 

Textil+Disco

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

 

Total Sala de Ventas

 

 

11,69

12,25

0,56

 

Caja+Informac.

50.000,00

272.500,00

5,45

6,00

0,55

 

Recepcionista/ 2º

 

 

 

1,00

1,00

 

Responsable

 

 

 

1,00

1,00

 

Administración

 

 

 

0,00

0,00

 

Total Caja + Ofic

 

 

5,45

8,00

2,55

 

Total plantilla

15.000,00

 

17,14

20,25

3,11

 

100%

 

 

 

Plantilla ideal x ratio Total

250.000,00

16,67

 

 

En el ejemplo, por ratios totales la plantilla debería ser de 16,67 ET, la plantilla ideal por la sumatoria de secciones debería ser de 17,14 ET. La tienda tenía en realidad 20,25 ET con lo que debería estar con 3,11 ET en vacaciones o baja.

Indudablemente, además, hay que estar contínuamente revisando procesos, aligerando procesos, revisando las tareas de que se componen, de modo que la productividad siempre sea creciente.

En otra ocasión seguiremos con el análisis de la reposición y funciones de cobro que nos ayudarán a racionalizar los procesos que allí se realizan.

 

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Acerca de Francisco Fernández Reguero

Economista, analista independiente, consultor de negocio, especialista en distribución alimentaria.
Esta entrada fue publicada en Retail - Distribución y etiquetada . Guarda el enlace permanente.

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