Las Claves de la Gestión


En marzo de 2003 me nombraron Jefe de Ventas de 21 tiendas. Me encomendaron un trabajo especial, disminuir las pérdidas de la zona, mejorar los tres millones de ebitda negativo que acumulaban esas tiendas ejercicio tras ejercicio.
Tenía una cosa clara. La política comercial nos veía impuesta y no podía  alterar su designio (podía potenciar algunos aspectos de la misma), pero nadie me limitaba para actuar en la reducción de los costes y en mejorar la ejecución de tienda (lo que estaba en mi mano).

Una vez tomada posesión de la zona y conocedor en parte de las variables que había que “tocar”, puse manos a la obra. Como en otras ocasiones, realicé el informe de “mis primeros quince días”, donde anotaba las áreas de mejora que detectaba y que fueron la base de mi plan de acción posterior (documento imprescindible previo a la acción y que hay que “vender” a tus colaboradores y dirección).

Lo primero, lo fácil, era quitar “grasa”. La zona tenía una miniestructura como si se tratase de otra zona operativa. Había que tomar decisiones, delegar lo justo, dar autonomía a los ayudantes pero con conocimiento de la trascendencia de su trabajo y quitar lo inútil o duplicado. Se vive bien rodeado de ayudantes, pero para qué está uno allí. Lo fácil hubiese sido continuar y dejar pasar el tiempo, tampoco lo demandaban desde la central, pero pienso que lo superfluo no es necesario y resta CAJA que donde mejor está es en la Compañía. Desmontar la estructura mejoró un 12% los resultados operativos de la jefatura de ventas.

Durante 2003, a la vez que se reducía la estructura, se iban analizando los procesos y tareas que se desarrollaban en cada tienda. 
  • Se realizaron manuales de proceso adaptados a la zona, a las tiendas. 
  • Se realizó formación adaptada a cada persona para complementar sus competencias y aumentar su capacidad de gestión de negocio. 
  • Se montaron comparativos de cuentas de explotación de tiendas similares, en superficie y servicios prestados para concienciar a los jefes de tienda de que había “cancha” para implantar mejoras.
  • Dedicamos especial atención al área de recursos humanos. Análisis de la productividad por tienda, de horas de trabajo por sección, por tienda, en función de las ventas y horarios de aperturas. Se realizó un curso especial sobre absentismo y sus consecuencias.
  • La Pérdida, conocida y desconocida, era la variable más importante a reducir para conseguir los objetivos de margen. Había que pasar de cerca de 4% a 1,5%… y se hizo. En otra ocasión comentaremos el proceso, pero hubo que implicar a los departamentos de operaciones, logística, transportes y comercial (el análisis no fue bien recibido por estos departamentos).
  • Se analizaron los gastos controlables por el jefe de tienda, básicamente los servicios exteriores, realizando comparativos entre tiendas. Mejoró especialmente el consumo de energía eléctrica y es que hacer seguimiento a los kilowatios que consumes…¡baja el consumo!
  • Se trabajó en el análisis de la demanda de los clientes, en su perfil de consumo de productos. De esta forma, sin salirse del plan comercial de la compañía, se potenciaron los artículos de marca propia que tenían buena aceptación. El margen mejoró al forzar el mix de participación de producto.
  • El área de productos frescos tuvo un tratamiento especial. A nivel de recursos humanos, de formación, de gestión de la sección, de la merma, del control de pedidos, etc…
  • Se instauró la transparencia en las comunicaciones, el conocimiento de lo que se implementaba en una tienda se enviaba a todas las tiendas. De esta forma, cuando llegaba a una tienda de visita ya estaba ejecutado lo comentado días antes en otras tiendas.
  • etc…
En enero de 2004, ya con el “barco” encauzado envié esta nota a las tiendas bajo el título de “Las Claves de la Gestión”:

Durante el año 2003 hemos estado insistiendo en los valores claves
de la Gestión, … creo que ya los tenéis claros
Para 2004, estos valores tienen que ser conseguidos… ya se ha
acabado la época de recordarlos … todos los conocemos, así que todos tenemos
las mismas armas para alcanzarlos
Mi Gestión en la Zona, vuestra Gestión, se mide por la consecución
de nuestros Objetivos.

 

Las CLAVES DE LA GESTIÓN

1. Ejecución al 100% de nuestro Plan Comercial. Somos garantes
– los Jf de tienda y los Jf de Vtas – de la ejecución y control ( tanto en Seca
como en PPFF ), de que se lleve a la práctica. Los Frescos también están bajo
la órbita del Jf de tienda, hay que asegurar la puesta en marcha de las
Promociones diarias, mensuales, Días D … de estas secciones
 
2. El Manual de Procedimiento describe cómo debemos trabajar. Una correcta
ejecución de nuestros trabajos de acuerdo a este Manual nos va a asegurar el
Control de la Pérdida, alcanzar el 85% en Auditoría de Calidad y Pedido
Automático, la calificación de Adecuado en Auditoría General,…
3. Aplicar el sentido común. Lo que no es bueno
para mi casa, lo que no haría en mi casa,… no puede ser bueno para el negocio
4.  Un Cliente es un BIEN PRECIADO y ESCASO, …cuidémoslos,
mimémoslos
5. En el BUDGETse expresan los Objetivos que la Compañía espera de nosotros, y su consecución es la que nos cataloga
como buenos o malos gestores
..\Cta Explotación\AND.
ORIENTAL Dic’03 Provisional.xls
..\Budget’03\BUDGET
Oriental OK x Centro.xls
·    Hay que Asegurar la Consecuención
de los Objetivos de Ventas
. La competencia no es nuestro principal
enemigo, somos nosotros mismos cuando estamos faltos de iniciativa para
mejorar, para hacer cambios,… hay que estar contínuamente pensando en mejorar
para vender más, en buscar nuevas iniciativas y presentación de productos, en
acciones para vender MÁS.
·    Nuestros MÁRGENES deben estar próximos al 28%. Para conseguir
estos Márgenes tenemos que:

·     A )Asegurar la consecución de los Márgenes de
Frescos
. Los márgenes de frescos son responsabilidad de nuestros Jf de
Sección y de nosotros mismos, estando apoyados por los Monitores que en su
labor de formación nos ayudarán a lograrlos
..\Cta
Explotación\MÁRGEN PERECEDEROS Dic’03.xls
..\Cta
Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Fruta.xls
..\Cta
Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Pescado.xls
·  El funcionamiento y buen uso de los
Cadencieros
nos ayudará a controlar las Mermas y por tanto a mejorar los
Márgenes … tenemos que revisar los Cadencieros y los pedidos que se realizan
con los mismos a diario. En Panadería hay que establecer el Cadenciero
de fabricación
para minimizar la merma.
 
·     El Calendario de vacaciones. No debemos
permitir que cada vez que el Responsable está ausente el margen de la sección
baje el 10%,… hay que formar al trabajador que va a realizar la sustitución
·     El correcto funcionamiento del Pedido
Automático en el Pls
dependiente de Charcutería ( salchichas, lácteos,
loncheados … ). Hay que fijar unos Bajo Mínimos adecuados al nivel de ventas
de la tienda… evitaremos AVERÍAS ( Pérdida Conocida )
·      La utilización adecuada de envases para cada
venta
. No se pueden usar Bolsas de Línea de Caja en Secciones,
barquetas para boquerones ,… cada sección tiene su material
·    Estar pendientes de las balanzas de Libre
Servicio
el mayor tiempo posible, nadie viene a regalarnos nada

B ) Vigilar el correcto funcionamiento del Pedido
Automático en Seca
. Nuestro pedido, unas correctas cantidades de implantación
en el lineal – en función de nuestras ventas – son las que nos pueden ayudar a
MINIMIZAR la Pérdida Conocida  – las
Averías.

C ) Revisar y controlar las AVERÍAS. Un rincón de
Averías limpio, en perfecto orden,… con hábitos sanos de trabajo (  limpieza de averías – sacar lo aprovechable –
y sólo envío de No Aptos ) nos asegura unos % mínimos
..\Inventarios\EVOLUCIÓN
INVENTARIOS 2003 y 2004.XLS

D ) Control de Caducidades y análisis de el
porqué se producen
. Si después de cada Revisión de Caducidades –
según la periodicidad que tengamos establecida en APPCC -, analizamos las
ventas que realizamos con ese producto y el bajo mínimo que le tenemos asignado
… estaremos trabajando en la disminución de la Pérdida Conocida

E ) Analizar los focos de Hurto, interno y externo. Hay que
establecer las barreras adecuadas para anticiparnos, para no dejar puertas
abiertas… el que viene a robarnos siempre encuentra alguna entreabierta
… dejemos abiertas las mínimas posibles.
·    Toda la plantilla debe estar implicada en el
control del hurto externo
, si se mantiene un nivel de alerta adecuado, si
nos avisan desde Caja cuando entra un cliente no deseado, si en
Recepción de Mercancías se mantienen las alertas adecuadas … si se cumple el
Procedimiento de Recepción … estaremos trabajando en minimizar la Pérdida
Desconocida
·   Recordemos las Normas de cobro en Caja de forma
regular
… cada día una rutina..\..\Documents
and Settings\ffernandez\Mis documentos\Horarios Caja\Rutinas de Caja.ppt
·   El hurto interno es el más importante. No hay que
provocar, siempre puede haber un momento de debilidad … colocar pilas,
preservativos, chicles, whiskis, compresas, salvaslips,… cerca de la entrada
a vestuarios es negativo. Tengamos limpios los almacenes y cada cosa en su
lugar adecuado
·   Pongamos barreras a las empresas de Servicio a
Domicilio externas
. Son empresas externas, y tenemos un Procedimiento que cumplir
con ellas
– Saquemos la mercancía de reparto fuera de Línea de Caja
– No dejarlos entrar a Sala salvo que vengan como clientes
– Revisar la mercancía en su presencia antes de entregársela

F ) Control de Entradas de Plataformas y seguimiento
de Incidencias

G )Correcta ejecución de los Inventarios

H ) Potenciar la Venta de Marca Propia. Nos ayudará a
mejorar nuestros márgenes y a potenciar nuestra imagen de compañía entre
nuestros clientes
..\Marca\CIERRE AÑO 2003-PENINSULA.xls

No podemos tener desviaciones al alza en los
GASTOS
·     Los Gastos de Personal representan alrededor
del 60% de nuestros Gastos Totales. Aquí la consecución de nuestro Presupuesto
debe ser al 100%, con la premisa de no sobrepasar el % asignado … si bajan
las Ventas deben bajar los Gastos … si suben las Ventas podría subir el
importe de Gasto … hay que buscar un equilibrio
·       Los Gastos Variables
Consumo de energía. Hay que fijarse metas, hay que dedicar
una mañana 2 horas y analizar el porqué de cada luz encendida, de aire
acondicionado, de la calefacción,… Cuántas veces visitas tiendas en las que
el parking tiene luz natural a las 11h. y tiene todo el día las luces
encendidas, de igual modo los almacenes, vestuarios … Sin embargo algunos
confunden el sentido del AHORRO y apagan erróneamente la Sala …
Consumo de Agua. Nuestros consumos suelen ser bajos,…
sólo para limpieza … pero ¿hemos revisado cuántos grifos o cisternas de
inodoros tienen fugas? … pasemos un Prisma. El agua es un bien escaso
Los Consumibles. No podemos estar alegremente regalando
Bolsas en Línea de Caja,… entregamos la primera, los clientes demandan las
siguientes … si ponemos los mazos en cola de Caja …vuelan
Espero que estas reflexiones os ayuden a MEJORAR  y a fijar vuestras propias METAS
Si tenéis alguna duda llamarme, o lo vemos en nuestra próxima
Reunión de Gerentes …
Saludos.
Fco.Fdez.Reguero
——————————-

La moraleja es que pese a haber disminuido el ebitda negativo hasta los 900.000 euros y haber facilitado la venta del 50% de los puntos de venta me cambiaron al departamento inmobiliario ¿Por qué?

En parte agradezco el cambio, ya que me hizo empezar de nuevo. Realicé un máster de gestión inmobiliaria, potencié mi lado financiero (de análisis de mercados, de valoración de negocios, de estudios de mercado,…) que se complementaba con el conocimiento del área operacional.


Francisco Fernández Reguero
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Acerca de Francisco Fernández Reguero

Economista, analista independiente, consultor de negocio, especialista en distribución alimentaria.
Esta entrada fue publicada en Retail - Distribución y etiquetada , , , . Guarda el enlace permanente.

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