La franquicia de cash and carry


En esta última entrada dedicada al cash, “Evolución o revolución en el cash & carry“, dejé para otro día hablar sobre la franquicia en este formato.



La verdad, es que todo surgió a raíz de la inquietud de un empresario sevillano que me consultó sobre la posibilidad de abrir un cash & carry franquiciado.

Tenía claro que los grandes operadores de cash en España no están desarrollando esa línea de negocio, aunque puntualmente se podría plantear a operadores como Miquel Alimentaçió o Covalco. Lo cierto es que no se publicita en las webs de Makro, Gros Mercat, Comerco, Dialsur, Cash Diplo, Cash Barea, Grupo Dian, Max Descuento,… sólo lo encontré en la de Caro Ruiz S.A. (aquí), con sus enseñas de Cash Sur y Súper Cash Sur que viene desarrollando desde hace algún tiempo.

Uno se pregunta por qué los operadores mayoristas de C&C no han querido entrar en este segmento, cuando la mayoría de ellos sí tienen líneas de franquicia para negocios minoristas.

De los 634 cash que existen actualmente en España, el 50% son explotados por los 15 primeros operadores del segmento, que no todos tienen vocación mayorista sino que mantienen estos negocios como apéndices de sus negocios, en los que ni invierten ni desarrollan nuevas experiencias de negocio. Así que fuera de los que podemos considerar especialistas del segmento, habría un gran potencial para trabajar en la franquicia y que se nutriría:
  • De los cash de operadores de ámbito local y de bajo nivel de facturación que son expulsados del mercado por bajo volumen de negocio.
  • De emprendedores que tengan ganas de desarrollar un negocio propio de la mano de un especialista.
Muchos de los operadores de C&C no especialistas están deseosos de salir de esta línea de negocio, pero no dan el paso por el volumen de ventas de proveedores importantes que pondrían en riesgo y que les afectaría finalmente en sus condiciones comerciales para el resto del negocio. Para estos operadores que no quieren explotar directamente la línea, pero no quieren perder su volumen, les aconsejarían que desarrollaran bien su producto para la franquicia y fueran dejando en manos de emprendedores sus negocios.

Por otro lado, hay otra vía de desarrollo. Hoy los C&C se instalan en zonas que tienen un potencial de ventas importante, muchas veces alejadas de los clientes. Gracias a la franquicia se podrían aproximar a sus clientes potenciales con establecimientos de menor tamaño, pero con surtido muy adaptado a su potencial cliente. Imaginad cuantas poblaciones de costa no disponen de cash y les podría venir bien tener al menos uno. Quizás estos cash de menor tamaño (nunca < 1.000m2) deberían abrir su base de clientela y no sólo dedicarse a hostelería, detallistas y profesionales… podrían entrar en competencia con los discounts, podrían ser los Súpers Cash Sur o los Supeco de nueva generación.

Igual que en España decía que no había una franquicia destacada de cash, en Francia es el Grupo Carrefour el líder del modelo con su Promocash (aquí) . Os dejo los perfiles de emprendedor que atienden y el nivel de inversión requerido:



Os recomiendo la visita a la web de Promocash, ya que hay algunos servicios aún no implantados por nuestros operadores de referencia, o al menos no publicitados.

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Si eres emprendedor y quieres tener tu propio cash and carry, o bien quieres cambiar la explotación del que actualmente eres propietario, te podemos ayudar desde Mavafer Consultores S.L. http://www.masvalue.com ¡Llama!
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Georges Plassat: Estrategia Carrefour


En una entrevista concedida a LSA, George Plassat nos ha dejado algunas notas sobre la estrategia futura de Carrefour.

Respecto a las desinversiones, expresa que no puede decir que no seguirá desinvirtiendo, pero si ocurre será en activos no estratégicos para la compañía.

Respecto a sus áreas de negocio, expresa que ahora los pilares de la compañía serán Latinoamérica, Europa y Asia.

Imperatriz -MA

Plassat, reitera la necesidad de crecer en el mercado brasileño por el dinamismo de su consumo con las líneas de hípers y cash and carry Atacadão (*), y prestar más atención al mercado francés.

El grueso del capex anual (de los 2.300 millones de euros totales presupuestados) irá destinado al mercado francés, ya que hace años que no se invierte realmente en él. Seguirá trabajando en su imagen de precios, aunque eso no es todo pero es un requisito previo de cualquier minorista.

Respecto de la política de non-food en los hipermercados, precisó que la oferta de estos productos no se va recortar, ya que son motores de tráfico, pero se centrarán más en los surtidos de permanente en lugar de las ofertas de temporada, de modo que se puedan abaratar precios.

Hasta aquí, la traducción libre de la nota de prensa.

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¿Cuáles son las intenciones de Carrefour en España?

(impresión personal)
Las noticias que recibimos a diario son las de nuevas aperturas de las franquicias Carrefour Express, después del ímpetu inicial con la puesta en marcha de los primeros Cash de la Familia (Supeco) en Andalucía. La experiencia de Cash de la Familia parece ser más bien dispar, funciona bien Chiclana de la Frontera y el resto parece que regular (dicen en la calle). Da la impresión de que no tienen claro si seguir con el experimento del Cash de la Familia (hard discount) o abortarlo, ya que los equipos de expansión parece que no pueden cerrar en firme operaciones, pero tampoco las descartan. Pienso que están a la espera.

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(*) Dispone de 92 establecimientos en Brasil. Son cash abiertos al público en general. Trabajan unas 10.000 referencias distribuidas entre las familias de alimentación, refrigerados, derivados lácteos, frutas y verduras, conservas, desayunos, bebidas, limpieza, higiene personal, perfumería, bazar, textil, auto y alimentos y accesorios para animales

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Se impone en los surtidos la vuelta a lo local



Las marcas locales, para los clientes de su área de influencia, tienen valores muchas veces de grandes marcas. El error de gran parte la distribución organizada fue dar de baja esas referencias, al tener en sus plataformas y negocio escaso volumen. Pensaban más en optimizar sus procesos que en satisfacer a sus clientes. Como no tuvieron visión de cliente, y para éstos esas marcas eran tan importantes como el Nescafé y la Coca-Cola por ej. pues la llevaban consumiendo toda la vida, muchos tuvieron que fraccionar sus compras y seguir yendo a su tienda de toda la vida, a la del barrio que seguía manteniéndolas en su surtido… ¡este tendero de barrio sí sabía lo que satisfacía a sus clientes!

Conozco grandes cadenas que cuando accedieron a los mercados de la Costa Tropical (Almuñécar, Motril, Salobreña) pensaron que podían prescindir de la Sémola de la Catalana o del Ron Páldio Montero, cuando en los usos culinarios locales (las migas de sémola) y de ambiente festivo, respectivamente, eran líderes con diferencia de su mercado. Eran grandes marcas en sus mercados locales.

Muchas veces estas referencias locales subsistieron gracias a que quedaron referenciadas en algunos pequeños operadores locales, aunque con mucha dificultad.

Hoy muchos grandes operadores se han dado cuanta de su error y quieren volver a captar la atención del cliente que expulsaron incorporando de nuevo esas marcas locales.

Hoy se impone de nuevo lo local, que no es más que satisfacer la demanda de tus clientes en cada establecimiento que tengas y no volver la espalda a sus demandas.

Si todavía no tienes clara la importancia que tiene el cliente para tu empresa, te recomiendo que leas  este artículo (aquí).

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La evolución de la negociación de las plantillas comerciales



La racionalidad debe imponerse, volver a lo básico es necesario, malgastar el tiempo y los recursos no lleva a ningún sitio.

Hagamos un poco de historia.

En los años ’70 las plantillas comerciales individuales, entre comerciantes y suministradores, eran casi inexistentes. En estos años estaban naciendo las primeras “Cadenas” (Ifa, Vegé, Spar, Centra, Vivó,…) y los distribuidores más inquietos empezaban a asociarse a éstas. Las “cadenas” eran un vehículo de agregación de volumen de compra (frente a la dispersión existente) para ejercer cierto poder de negociación frente al fabricante, para que reconociese su papel de distribuidor en su justa medida. Lo cierto, es que los fabricantes sólo valoraban a los asociados a estas “cadenas” y a algunos grupos verticales de fuerte presencia, especialmente a los nuevos que llegaban de la gran distribución francesa. Así que la mayoría de los distribuidores se fueron asociando a estas cadenas, so pena de sufrir cierto ninguneo en las condiciones comerciales que les aplicaban. Estas organizaciones acabaron siendo reconocidas como representantes de sus asociados, del volumen que representaban, y fueron forzando la cesión de condiciones comerciales de los suministradores. El operador ofrecía capacidad de distribución y el fabricante podía alcanzar mayor cuota de mercado, pero tenía que trabajar en eliminar su costosa capilaridad (representantes y distribuidores de carácter local).

Las plantillas de negociación iniciales entre centrales de compra y fabricantes eran bastante simples: descuento en factura, rappel anual por escalado, aportación publicitaria para los folletos promocionales (nacionales) según número de inserciones y condiciones de pago. Las condiciones comerciales para insertar los productos en los folletos se trataban en cada acción, según el calendario promocional.

Luego, se iniciaron las gestiones de “Pago Centralizado” y los suministradores aportaban unos ingresos financieros según el ahorro que obtenían (muchas facturas, muchos operadores, pero un lugar de cobro). Con el tiempo la figura, de descuento financiero inicial, se fue distorsionando y acabó constituyendo un descuento comercial más (en la actualidad).

A la vez, los distribuidores empezaron a negociar de forma conjunta por regiones. Así que a la plantilla nacional, se le unían las acciones comerciales regionales (normalmente promociones y aportación a folletos). Desde estas regionales, también se llegaban a firmar plantillas con suministradores de carácter local, o regional, o que no tenían capacidad de acceso al mercado nacional.

Pero aquí, dar dar, ceder ceder, nunca se cedió nada. Cada petición de la distribución organizada era escandallada inmediatamente en las tarifas de origen, sino hubiesen desaparecido todos los fabricantes. Los distribuidores que no se asociaban a estas “cadenas” cada vez se encontraban más alejados de las mejores condiciones del mercado. Hoy apenas existen distribuidores no asociados y que compren directamente a fabricantes.

Después de estos inicios, en los años ’80, los distribuidores empezaron a negociar además sus plantillas anuales, donde se recogían unos ingresos atípicos que obedecían a la parte no negociada de la central de compras, como la concreción de los surtidos y algunas acciones promocionales adicionales a las mencionadas anteriormente.

Por su parte, los verticales auténticos, especialmente los hípers franceses negociaban más que su volumen (que en esos momentos no lo tenían y el volumen de su pedido medio era a veces escaso) su capacidad de convocatoria, su capacidad de influencia directa con sus acciones comerciales en los mercados en que se encontraban instalados. Por un lado, vendían y por otro eran como grandes altavoces con sus folletos que podían propiciar el afianzamiento de una marca en el mercado.

La distribución francesa traía bajo el brazo un plan de “colonización” importante y debía ser realizado en el menor tiempo posible (el primer híper se abre en 1973 en Prat de Llobregat, era un Pryca)… España era tierra virgen y no había una gran presencia de distribuidores minoristas organizados. Así que muchas veces, más que buenas condiciones comerciales, lo que necesitaban para llevar a cabo su plan inversor era financiación, y de ahí que estos modernos distribuidores forzaran una ampliación de los plazos de pago (disfrutaban de aprox. +30 días sobre los disfrutaban el resto de mayoristas). Por entonces, se decía que el negocio del hipermercado era más financiero que comercial.

En principio, los hipermercados eran poco menos que sociedades independientes, negociando cada uno de ellos sus plantillas comerciales. Con el paso del tiempo, fueron centralizando negociaciones y algunos productos en las plataformas de suministro que iban creando (recuerdo los inicios de la de Continente en Sevilla a finales de los ’90). Para las grandes cadenas de hipermercados el cierre de sus almacenes en cada punto de venta supuso un avance más en su gestión financiera y comercial, ya que agregaban volumen (mejores condiciones) y aceleraban la rotación de mercaderías, con lo que aumentaban la financiación recibida de sus proveedores.

Los hipermercados, como buenos negociantes, resaltaron sus valores diferenciales frente a los mayoristas asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo nuevos descuentos donde se recompensaba de alguna manera su aporte diferencial (merchand, mantenimiento de lineal, aportación logística,…)

De las iniciales plantillas de tres o cuatro condiciones a controlar por los departamentos de administración respectivos, se pasó a la “burrocracia” actual que hay instalada en el control de las plantillas. Desde luego, el cliente es quien finalmente soporta el coste de esta gestión, por repercusión en los márgenes de venta, y muchos aún se preguntan de dónde puedo recortar. Yo les diría que empezasen por cualquier sitio, por la “burrocracia” mejor, antes que seguir disminuyendo los servicios en el punto de venta.

Ha llegado el momento de trabajar en lo básico y quitar todo lo superfluo de en medio. Tú fabricante dedícate a lo tuyo (fabricar buenos productos) y yo a lo mío (distribuir esos productos), y asegurémonos de que ambos podamos sobrevivir en el mercado. Las funciones de cada uno están claras y las necesidades también, si tus costes de fabricación son altos frente a tus homólogos competidores acabarás fuera del mercado, de igual modo el distribuidor. Así que hablemos claramente, con las manos hacia arriba, y simplifiquemos el entramado: dime cuál es tu coste final, dime qué acciones podemos realizar conjuntamente en mis establecimientos y te diré si una vez incluya mi margen el producto llegará en buenas condiciones al cliente final. De cualquier modo, tú fabricante, es quien mejor puede evaluar mi esfuerzo de hacer llegar el producto, pues conoces perfectamente a qué precio lo cediste a otros distribuidores.

Para llevar a cabo una negociación de este tipo hay que disponer de buena información de ejercicios anteriores, tanto por el distribuidor como por el fabricante. Es necesario conocer y consensuar el importe total cedido por el fabricante (por todos los conceptos) de forma que pueda sustituirse por un descuento % total. Es así de fácil y no sé por qué muchos siguen pensando que es imposible llegar a desterrar los conceptos de plantilla.

Lo lógico, es que además, se negociasen precios a largo plazo, hasta que cambien los costes de producción, de forma que al tener pocas oscilaciones los errores administrativos serían mínimos.

Este camino es una forma eficiente de racionalizar las relaciones y de establecerlas con carácter duradero, con profesionalidad y camaradería. Distribuidor y Fabricante están en el mercado para entenderse, para complementarse, no para hacer la guerra cada uno por un sitio… No pueden olvidar que tienen un objetivo común: encantar a su cliente.

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En 1.994 ya escribí sobre SPB (aquí) y lo implanté en base a la reflexión que se expresa. Ya teníamos con anterioridad a Juan Roig trabajando sobre el modelo de SPB, así que muchos distribuidores ya van un poco tarde.
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La importancia de la formación económica en los colegios



Recuerdo que en los últimos años del bachillerato que me tocó estudiar había una asignatura troncal que se llamaba Formación del Espíritu Nacional (FEN), donde además de los valores propios del Movimiento Nacional te intentaban inculcar algunos conceptos sobre teoría económica. La asignatura era un verdadero tostón, pero lo cierto es que la parte dedicada a los conceptos económicos quizás tuvo algo que ver en mi decisión posterior de estudiar Económicas. La asignatura desapareció de los planes de estudios antes de finalizar el franquismo, con la Ley General de Educación de 1970.

Hoy en día, salvo los que estudian un bachillerato de Humanidades y Ciencias Sociales, no se imparte ninguna asignatura en nuestro sistema educativo que explique el comportamiento del sistema económico donde nos ha tocado vivir. Vivir en un mundo de escasez de recursos, donde los precios se fijan en los mercados en función de la oferta y la demanda, donde la libertad de comercio y las garantías jurídicas son la fuente que lo sustenta debería ser motivo suficiente para que nuestros políticos fomentaran su divulgación.

Hoy nos causa pavor el problema de “las preferentes”, cuando de preferentes no tienen nada, si acaso son preferentes para el engaño, y todo por un defecto de formación, de capacidad crítica, de análisis, de entendimiento, de comprensión… que no se inculca en nuestros estudiantes. Muchas veces pienso que en realidad es lo que quieren los políticos, tener muchos “borregos” siguiendo su paso y no ciudadanos formados con capacidad para tomar sus decisiones. Nuestros políticos prefieren estar al mando de órganos de control, de supervisores que guíen nuestros pasos… es mejor para ellos. Nuestra vida en sus manos.

Nuestros políticos no están interesados en la materia económica, ya que primero a muchos les haría pensar qué pinto yo aquí, y por otro lado haría que muchos votantes también tuviesen capacidad para pensar cuál es el fin de tal o cual estamento o cargo público o política de gasto. También daría capacidad a los ciudadanos para analizar a qué se destinan sus impuestos y si no hay otras formas más eficientes de gastarlos.


Ayer causó pavor la noticia de The TelegraphEspaña es oficialmente insolvente: coja su dinero mientras pueda“. Como en otras ocasiones los medios oficiales y la corte que le circunda se pusieron en contra de la prensa de la “Pérfida Albión”. Pero señores, insolvencia es la falta de capacidad de pagar tus deudas a su vencimiento. Nadie es insolvente mientras alguien te esté continuamente renovando tus préstamos a su vencimiento, mientras tengas a unos inversores financiándote todos tus excesos presupuestarios.


España desde 1999 hasta 2012 aumentó su deuda en 2,4x (de 361.775 millones de euros a 883.873 millones), cerrando en este período sólo 3 años con supéravit (2005 a 2007). Las estimaciones apuntan a que en 2016 nuestra Deuda PDE alcanzará los 1,12 billones de euros. Para años sucesivos tampoco se espera supéravit en las cuentas públicas, lo que marcaría el cambio de ciclo y el empezar a amortizar realmente deuda. Algunos piensan que es problema de la crisis solamente, pero que luego se van a recuperar los ingresos y asunto solucionado. Parece que no se acuerdan del boom de ingresos de nuestra burbuja inmobiliaria y como los gastos se amoldaron con creces a ella.


Si vemos los números – muchas veces tozudos, dicen algunos – desde el diferencial de gastos sobre ingresos para el período de 1999 a 2012, observaremos que nuestras Administraciones gastaron 5,188 billones de euros frente a unos ingresos de 4,74 billones (se gastó un 9,4% más que se ingresó). Pues bien, nuestra “solvente España” plantea en su plan de viabilidad de 2013 a 2016 un plan de gastos de 1,823 billones de euros y de ingresos previstos de 1,623 billones ( gastar un 12,36% más que ingrese), es decir no amortizar ni un ápice de deuda y además que le amplíen su crédito en unos 200.000 millones de euros. Esto, en mi pueblo, es insolvencia.


Todo esto me lleva a una conclusión. España no es solvente y vive de la caridad de financiación de inversores muy arriesgados e indirectamente de las inyecciones masivas del BCE canalizadas a través del sistema bancario y otros bancos centrales. Que las primas de riesgo bajen, que el coste del dinero baje, no es síntoma de un buen funcionamiento del mercado en su asignación de precios frente a riesgo, sino a una descarada intervención de los bancos centrales por mantener unas Administraciones Públicas inviables y carentes de toda credibilidad para tomar las medidas estructurales que conduzcan hacia el equilibrio (yo diría supéravit, pues ¿quién pagará la deuda? ¿se la quieres dejar a tus hijos? Eso yo lo llamo insolidaridad con nuestros descendientes).


Pero claro ¿quién cuenta esto? ¿Quién explica la escasez de recursos? ¿Quién explica que los servicios que se prestan tienen un coste que no se financia con los impuestos que se recaudan? ¿Quién explica que hemos creado una “burrocracia” administrativa en el Estado que no se mantiene sólo con los impuestos? Y finalmente, aunque 1+1=2, ¿cuántos hay capacitados o formados para entender y transmitir estos conceptos?


Mucho tienen que cambiar las cosas en este país, y de igual forma que se celebran fiestas, funciones teatrales, de música o de danza, ya es hora que también tengan cabida en nuestros institutos al menos pequeñas charlas dedicadas a explicar el mundo en que vivimos.


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La Pérdida en ultrafrescos


Con motivo de iniciar desde nuestra consultoría la colaboración con Newfield Tech (aquí) he tenido que explicar en algunas reuniones con empresas del sector qué servicios se podrían desarrollar desde esta plataforma. Os recuerdo el artículo que escribí del primer contacto que tuvimos con esta empresa (aquí)
Al hilo de la presentación de los servicios de Newfield Tech, siempre acabábamos hablando de la Pérdida de Ultrafrescos, por la dificultad que plantea su gestión, y de las iniciativas que algunos ponían en marcha para su control.
Voy a acotar la nomenclatura sobre la Pérdida y me centraré en los ultrafrescos:

  • Pérdida conocida: Es la mercancía que hemos comprado, deja de ser apta para su consumo o comercialización y es registrada y valorada.
  • Pérdida desconocida: Es la mercancía que hemos comprado pero no se ha vendido, ni tampoco se ha registrado como pérdida conocida, y nos aparece como faltante cuando realizamos un inventario o recuento físico como la diferencia entre el stock teórico y el conteo.
  • Merma natural o por desecación: Es la pérdida desconocida que nace con la pérdida de agua de los productos de ultrafrescos, como yo digo coloquialmente “por la acción del viento”. Cuantos más días prolongues la estancia de estos productos en tu almacén o en tu lineal, o en tu vitrina o exposición, tienes una mayor pérdida de peso y que no puedes vender finalmente.
  • Pérdida o merma propia del escandallo de producción o de la manipulación para la puesta en venta de algunos productos. Esta es la que surge por ejemplo cuando compramos carnes con hueso y luego se despiezan o manipulan para hacerlas aptas para la demanda de nuestros clientes. Las secciones donde se da este tipo de merma son las de carnicería, pescadería fresca y en menor medida charcutería al corte (jamón curado con hueso al corte por ej.).
Cada una de las tipologías enumeradas de Pérdida requiere de unos elementos de gestión y de control distintos, si quieres que ésta adquiera valores mínimos. En esto de la pérdida, podemos no hacer nada y dejar que todo se convierta en desconocida, o gestionar y controlar de forma que la desconocida adquiera valores mínimos y a la conocida se le vayan “cerrando puertas” hasta minimizarla.
Gestionar la merma que procede de escandallos no es fácil. Es necesario tener unos escandallos diarios por proveedor y mantener históricos de manipulación y preparación de productos para obtener unos costes estándar desde los que partir para el cálculo del margen teórico diario, en lugar de partir de los costes de compra de producto base. Así que adquiere relevancia la selección de estas referencias, pues en muchas ocasiones nuestros programas informáticos no nos dejarán entrar en la introducción de costes estándar y tendremos que tener unos códigos distintos para la recepción de producto (la compra) y otros para la venta. Desde este análisis, también podremos discernir por ejemplo qué carniceros o pescaderos tienen asumidas mejores técnicas de manipulación, pues siempre arrojan menores sobrantes de producto no útiles para la venta (tienen mejores rendimientos en los escandallos y sus márgenes mejoran sobre el estándar base). De igual forma, nos dejará a la luz el rendimiento que nos ofrece cada proveedor, de forma que podamos hacer comparativos reales en función de los costes estándar y no en función de los precios de coste de las piezas tal y como se recepcionan.
Muchas veces no son sólo escandallos, sino simples adaptaciones del producto, de cómo se recepciona a cómo se expone para la venta, las que inciden en el coste estándar. Me refiero al caso de compra de carnes ya manipuladas, aptas para la venta, que se recepcionan envasadas al vacío – refrigeradas o congeladas -, pero que pierden entre envoltorio de plástico y agua del 2% al 5%, amén del nivel de “limpieza” a que haya que someter el producto para ponerlo a la venta. Aquí también es necesario para valorar a los proveedores realizar escandallos y trabajar con costes estándar, sino estaremos perdiendo una información valiosísima que incide en los resultados de nuestras secciones.
La merma natural o desecación nace básicamente por la baja rotación de los productos almacenados o expuestos a la venta. Digo básicamente, porque hay productos como las verduras (sección de frutería) que pueden llegar a perder más de un 2% de su peso sólo por la acción del transporte desde el almacén central hasta las tiendas. Otras secciones como la carnicería, cuando mantienen días de stock por encima de los 3 días empiezan de igual forma a perder peso y según mi experiencia, digamos que pierden alrededor de un 1% a diario a partir de los tres días expresados. En el caso de la sección de charcutería al corte, sin jamones por piezas, por encima de los 15 días de stock ya empieza a plantear problemas graves de merma, especialmente por los productos curados sin protección (quesos, embutidos en tripa, etc…), y sino haced la prueba con un salami a temperatura ambiente durante una semana (merma > 2%). Bueno, y si hablamos de pescadería fresca, más de 2 días de stock es un despropósito. Algunos piensan que los congelados de pescadería no pierden peso, pero están equivocados, y más cuando son vendidos ya descongelados en la mesa de fresco, donde pueden llegar a perder hasta un 10% de su peso (dependiendo del glaseado).
Al final, lo que subyace en todo el sistema de gestión de estas secciones es la importancia de una buena selección de referencias y una buena selección de proveedores, además de una correcta manipulación desde el área comercial, logística y operativa de la empresa. Como ya sabéis, el control de la cadena de frío resulta vital para minimizar la merma (la falta de frío aumenta la pérdida de agua) y no sólo por la vida útil de los productos y la imagen de calidad que proyecta hacia nuestros clientes.
Entre las iniciativas de control que algunos venían practicando destaco la del empresario que expresaba que la pérdida (y los márgenes bajos) era debida a la realización de pésimos inventarios (conteos) en sus tiendas y que demostraba que si los hacía repetir o aumentaba la frecuencia mejoraban los resultados sustancialmente.
Le respondí que yo trabajé hace bastantes años con un distribuidor que tenía esa política “por bandera”, pero que realmente no mejoraba ni los procesos ni entraba en la raíz de los problemas de gestión del margen que era el auténtico meollo del asunto. Así que cuando un carnicero que realizaba en su sección un inventario mensual, le obligas a realizar un conteo tras otro hasta alcanzar el margen objetivo, éste siempre se alcanzaba en la segunda ocasión ya que lo que hacía era manipularlos e inflar las cantidades para que lo dejases vivir tranquilo. El problema venía a posteri, al siguiente mes, pero mientras tenía un mes para “trapichear” con malas o buenas prácticas de manipulación o solicitando mercancía gratuita a algún proveedor, lo que al final restaba margen de maniobra al gestor de compras del producto.
Por último, os dejo la tabla que marcó mis objetivos cuando trabajé con las secciones de ultrafrescos:

Muchas veces los operadores, siempre con necesidades de mejorar márgenes, entablan batallas continuas contra su pricing (aumentando precios de venta) cuando disponen de una fuente continua con la que mejorarlos como es la gestión de la Pérdida, y que además no les acarrea problemas de imagen de precios con sus clientes.
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Puede ser de interés la experiencia narrada en el artículo “Las Averías No Retornables también son fuente de margen
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El ritmo del concurso puede destruir a Pescanova



Cuando se entra en concurso de acreedores la maquinaria legal empieza a trabajar y el ritmo de la empresa cambia, al igual que su timing operativo. Lo importante en el concurso es garantizar un buen uso de los recursos disponibles para resarcir en primer lugar a la masa acreedora y después a sus accionistas, bien con un plan de viabilidad apoyado por éstos o por una liquidación ordenada que minore sus pérdidas.

Una vez nombrados los administradores concursales, se inicia el aterrizaje para esclarecer la situación. Esto lleva tiempo y una empresa como Pescanova no sabemos si se lo podrá permitir, y mas sin haber aclarado sus estados financieros del cierre de ejercicio de 2012, lo que daría cierta luz sobre la viabilidad de la empresa. Aquí parece que, la anterior dirección, en lugar de dar luz a sus negocios prefiere la oscuridad, y esto no lleva más que a un camino. La marca Pescanova, el valor inmaterial de su marca, está en riesgo y mucho me temo que durante el devenir del concurso su valor en el mercado llegue a su mínimo e incluso cero. Si los productos de Pescanova dejan de llegar a los puntos de venta con fluidez, la marca desaparecerá de los lineales de congelados y la marca perderá su valor.
Sin un informe de situación y sin aclarar sus deudas quién estará dispuesto a poner dinero para seguir manteniendo la empresa, los empleos, las piscifactorías,… Aquí parece que desde la antigua dirección se apuesta al rescate público y sobre todo cuando desde el ámbito político se juega a la demagogia expresando que Pescanova es una empresa sistémica, cuando sistémicas son todas las empresas en su microcosmos de relaciones. Pero si cae Pescanova no caerá el sector de los productos ultracongelados, ni el sector pesquero, ni a todos sus acreedores los llevará a la ruina y éstos a su vez a otros. Pescanova no es el sistema financiero, ni es un banco del sistema con una cuota del 30% del mercado, no nos equivoquemos.
El problema de Pescanova podría verse agravado desde el propio sector de la comercialización que lo sustenta, desde la distribución organizada alimentaria. Si hay escasez de producto, si empiezan a bajar los envíos, si empiezan a surgir problemas con algunas referencias, el distribuidor va a reaccionar, pues en muchos casos algunas referencias eran para éstos únicas en la categoría y el distribuidor tiene que dar alternativas al cliente finalista.
Por otro lado, si la distribución organizada no tiene seguridad sobre la continuidad de la empresa empezará a liquidar las plantillas comerciales con los saldos pendientes de cobro y esto reducirá la capacidad de ingresos a corto plazo de Pescanova agravando su situación. Las consignas desde la dirección financiera de las distribuidoras es clara, no querrán formar parte de la masa acreedora, si acaso de la deudora, nunca de la acreedora.
Y por último, la dirección comercial de Pescanova ¿puede adquirir compromisos con los grandes distribuidores y firmar las plantillas comerciales anuales?. Me temo que no, pues desconoce hacia dónde puede llegar el mal de la suspensión de pagos y su traslado a los mercados, a otras empresas vinculadas y sus suministros en origen. Cuanto más se demore el esclarecimiento sobre la viabilidad de la empresa, peor será para sus acreedores, accionistas y trabajadores.
Así que me temo que por muy buenos que sean los Administradores judiciales en su campo de trabajo, de auditoría y de control, no tienen ni idea del funcionamiento del sector donde se desenvuelve la empresa. Lo más probable es que cuando pasen tres meses y ya se tenga un informe de la situación el producto apenas esté en el mercado, y entonces ¿cuánto valdrá la marca Pescanova?
Hace poco tiempo tuvimos una experiencia parecida con Dhul. ¿Cuándo vale recuperar una marca hoy en el sector de la distribución cuando las marcas de distribuidor copan el mercado, o sus competidores al acecho están deseosos de aumentar sus dominios? La mente es frágil y los consumidores cuando no encuentran un producto optan por otro similar, a los que en muchos casos se fidelizan, siendo tremendamente difícil el retorno a los antiguos productos si es que estos en algún momento vuelven al mercado.
Para salvar el valor de la marca hay que actuar con rapidez. Si se vende la marca, se podría ayudar con esos fondos a salir del atolladero al sector productivo de la empresa (captura y acuicultura). Si se propone una joint venture temporal para mantener la marca en el mercado, con alguien que le aporte financiación a cambio de la comercialización, habría que tener una visión de largo plazo para una vez saneada la empresa propiciar una integración, por ej. Maheso, Findus, La Cocinera,…. Ambas pueden ser una forma de salvar la empresa o al menos no perder el valor inmaterial de la marca.
Esperemos no obstante que los administradores concursales, además de visión económica y de control, tengan visión comercial y sepan defender el valor inmaterial de las marcas de Pescanova.
El Juez había ya ha suspendido de sus facultades de administración y disposición al Consejo de Administración, a la que se ha opuesto la empresa con su recurso de reposición. La CEP (Confederación de Empresarios de Pontevedra) apoya (aquí) la vuelta de su Presidente “Manuel Fernández de Sousa-Faro”, pero pienso… después de todo lo que se escucha, de lo que se oye y de la falta de transparencia y de información que se ha difundido desde la empresa ¿para qué tener de nuevo al Sr. Manuel Fernández?.
En muchas empresas, sus fundadores o sus directivos desaparecen y no pasa nada. La operatoria diaria del negocio descansa sobre los mandos intermedios y sobre otros estamentos de la dirección, y si esto no era así en Pescanova es porque tendría más visos de “cortijo privado” que de empresa. La decisión es ¿va a cambiar algo manteniendo al “amo del cortijo” en la empresa? Estoy seguro que preceptos legales le asisten con su recurso de reposición para su vuelta, pero ¿emanará la información oculta de igual forma con Don Manuel en la empresa?
Espero que el Juez tome la mejor decisión para la compañía y que sus administradores concursales se rodeen no sólo de conocedores del mundo de las finanzas, sino también de expertos del sector pesquero y de la distribución de alimentos. La inversión de los accionistas y acreedores financieros, el crédito de sus proveedores y los más de 10.000 puestos de trabajo de la empresa están en manos de los nuevos administradores, en manos de los administradores concursales.
Puede ser de interés el enlace a la noticia del diario Expansión: “Deloitte acepta la administración concursal de Pescanova”.

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Sr. Rajoy, estoy en desacuerdo con su planteamiento de estabilidad



Todavía me quedaban ciertas esperanzas de que Rajoy iría a coger el toro por los cuernos, pero a la primera señal de debilidad de sus compañeros de la Zona Euro – al ver las cifras de desempleo – aprovecha no para consolidar una rebaja de impuestos que libere efectivo en los bolsillos de empresas y familias, sino en seguir extrayendo efectivo con nuevos aumentos de impuestos. En lugar de gestionar una rebaja del gasto que se muestra insostenible a largo plazo, más impuestos para financiarlo.

Recibió una herencia terrible en 2011, pero a la que también contribuyó desde las Administraciones que gestionaba, en el ámbito local o en las comunidades autónomas donde gobernaba. ¡Ya está bien de seguir quejándose!

En esta imagen tenéis los Objetivos de Estabilidad planteados por nuestro Gobierno para el período de 2013-2106, deberías reflexionar sobre los datos que aporta:


Recibió un país con un Gasto situado en los 480.111 millones de euros (un 26,45% superior a sus ingresos), unos Ingresos de 379.671 millones y una Deuda PDE de 736.468 millones (69,3% s/ PIB y 1.9x los ingresos).

También recibió un sistema financiero “tocado, especialmente la parte gestionada desde el ámbito político (por todos los partidos políticos y las fuerzas vivas) como eran las Cajas de Ahorros a las que ha tenido que recapitalizar con ayuda de todos los contribuyentes, mientras otras entidades fueron capeando el temporal a costa de sus sufridos accionistas. Desde luego, no habríamos llegado a esta situación si el Banco de España y sus cargos políticos (de ambos partidos) al frente hubiesen hecho bien los deberes, no dejando que las entidades bajo su control asumieran más riesgos de los que eran prudentemente aconsejables. Pero había que dejar que la alegría fluyese, que las familias vivieran en una orgía infinita de crédito que alimentó la burbuja inmobiliaria, hasta que explotó. Esta burbuja alimentó no a un sector productivo, de alta tecnología, vanguardista que nos haría liderar un segmento internacional de mercado y nos convertiría en una potencia exportara, sino a la producción de viviendas, un sector de corta vida y altas necesidades de mano de obra… pero, se acabó la vivienda, se acabó el trabajo.

A su vez, el ladrillo nubló la visión de nuestros políticos y sus fuerzas vivas (empresarios y sindicatos) que le acompañaban tolerando subidas de salarios por encima de los niveles de productividad de las empresas, lo que al final propició la deslocalización de nuestro tejido industrial. España parece que hoy sólo tiene sólo una industria, el SOL, y no creo que con esta seamos capaces de alimentarnos en el futuro.

Ahora, en lugar que disminuir el Gasto un 25% nos propone una pequeña reducción, oscilando de los 452.201 millones de euros previstos para el 2013 a los 460.006 millones para el 2016. Y los Ingresos, aumentando paulatinamente (es decir, extrayéndoselos a los contribuyentes poco a poco), desde los 385.948 millones a los 429.490 millones de 2016. Recibió una Deuda de 736.468 millones de euros y entregará en 2016 una 1,12 billones de euros. ¿A esto llamamos plan de estabilidad? ¿Llama estabilidad a pagar de 2012 a 2016 unos 148.400 millones de euros de gastos financieros? ¿De esta forma piensa poner dinero en los bolsillos de los contribuyentes para que aumenten su consumo? Y además, presiona más a las empresas y familias al captar el poco dinero que queda liberado del desapalancamiento (disminuir los activos o capitalizar) que impone Balisilea III a las entidades financieras, yendo a parar al agujero negro de las Administraciones Públicas, a financiar su déficit creciente.

Cuando se habla de reducir Gasto, muchos se asustan. No hablamos de dejar de gastar en prestaciones básicas, hablamos de gestionar bien los recursos escasos que los contribuyentes ponen en manos de los administradores públicos, de reducir ineficiencias, de reducir cargos sin sentido (la mayoría de corte político), de prestar servicios de calidad homologables y que pasen evaluaciones continuas… hay que poner freno al gasto improductivo, al gasto del boato, al gasto para captar votos cautivos, al gasto para captar el voto del subsidiado,…

Pero la gran partida de Gasto a reducir es el gasto de “la casta política, el de su mantenimiento cuando ocupan cargos sin sentido (ej. en Andalucía, delegado del vicepresidente ¡toma ya!, uno por provincia). Esta es la lacra de nuestro sistema y el Sr. Rajoy no quiere acometerla, le da susto, no se siente el líder capaz de acometerla. Pues el susto está ahí, dentro de 4 años estaremos en peor situación, con mayor Deuda Pública, con una extracción de impuestos superior y manteniendo una administración elefantiásica. Algunos piensan que es sólo cuestión de las Comunidades Autónomas y del Estado, pero la reducción empieza desde abajo, desde los Ayuntamientos que parecen estados o reinos y donde se gasta hasta el límite (hasta el déficit “cero”), pero ¿quién paga los 41.967 millones de deuda?. Los Ayuntamientos tienen que reducir sus Gastos ¡YA!, basta de boato, de fiestas que sólo sirven para alegrar unos instantes la vida, pero que no dan trabajo, no producen trabajo a largo plazo.

Muchos ayuntamientos tenían que aprender del Ayuntamiento de Torrelodones y sus gobernantes (plataforma de ciudadanos) sobre cómo bajar los Gastos Municipales (aquí), una herencia que les dejó el PP en el municipio.

El Sr. Rajoy, y su mayoría absoluta, ya han perdido un tiempo precioso para acometer medidas que de verdad ayuden a salir de la crisis. Hasta ahora, salvo la recapitalización bancaria necesaria para que el crédito circule, todo han sido parches. Mariano, ¿qué esperas para cerrar las Diputaciones y el Senado? ¿No hay bastantes Diputados para realizar ellos sólos la labor legislativa, sino que además necesitan ayuda de los Senadores?

Pero quizá Rajoy no quiera liderar el cambio, parece que quiere que el cambio se produzca desde un Gobierno de Concentración Nacional… tiene pinta de eso, no es capaz.

Por último, le propongo: baje los impuestos, baje el gasto, deje dinero en poder de los contribuyentes, restablezca la separación de poderes, corte de raíz al corrupto (que desaparezca, sea quien sea), dote de medios a los tribunales de justicia y órganos fiscalizadores, impulse una educación de calidad y motor de innovación, promueva la libertad empresarial, promueva la libre competencia, fomente la innovación y las inversión en nuevas tecnologías, acabe con las subvenciones que entorpecen la formación de precios, equipare las prebendas del cargo público al ciudadano de pié, dé garantías jurídicas a la libre contratación entre las partes, introduzca la competencia en los servicios que presta la Administración,… Esto está en su mano.

Sr. Rajoy, podrá pasar a la historia como un gran estadista, o bien pasar como un político mediocre. La decisión es suya, pero nos afecta a todos y a las generaciones futuras.

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Sobre Pescanova, entrevista para "Españoles en la mar"


El día 22 de abril se emitió en “Españoles en la mar” la entrevista telefónica que Antonio Szigriszt me hizo con motivo de la situación de Pescanova (aquí).

Los lectores de este blog ya conocen que a finales de 2009 realicé un análisis de esta compañía (aquí) con el ánimo de ver las posibilidades de inversión para un inversor prudente como yo, fiel seguidor de Benjamin Graham y de las inversiones de valor. Posteriormente, en marzo de 2013 con el estallido de la crisis y su declaración de preconcurso volví a tratar sobre el asunto (aquí), y centrándome solamente en el “acierto” del análisis discriminante de Z-Altman que predecía una suspensión de pagos si no se tomaban las medidas adecuadas para financiar a largo plazo el plan inversor de la compañía. En abril, volví de nuevo, pero con peor ánimo, con el título “Pescanova puede desaparecer”.

Lo cierto es que después del primer análisis de 2009, decidí no invertir, y os recomiendo la lectura de aquel informe. No me gustaban las formas de la dirección, la gestión familiar y localista, cómo se establecía la comunicación con sus inversores, la gran cantidad de empresas participadas, la variación anual de las empresas que se incluían en su perímetro de consolidación que hacían que las cifras resultaran no comparables y no se explicaban, su baja rentabilidad, su alta deuda, la dependencia del negocio de la legislación medioambiental, de la variabilidad de las licencias de pesca, los países donde tenía sus bases de negocio, etc… Y algo más importante, la auditoría de Ernst & Young en 2001 recogía una “salvedad no evaluada”, como era la constatación de los informes de otros auditores que habían intervenido en empresas de terceros países. Al año siguiente, y pienso que motivado por esta salvedad, Pescanova decidió cambiar de empresa auditora y eligió a BDO.

El riesgo actual de Pescanova es de disolución por falta de acciones eficaces para salvar la compañía, muchas motivadas por la falta de transparencia de la dirección. Una vez entrada en concurso, y en vista de las pocas ganas de esclarecer sus datos financieros y las relaciones entre sus accionistas de control, la actual dirección pienso que confía sus esfuerzos en una “ayuda divina”, la ayuda de “papá estado”, o más bien del gobierno de la Comunidad Autónoma de Galicia. Pero para mí este no es el camino, las empresas son viables o no, y los malos administradores no pueden estar nunca al frente de las empresas salvo que sean totalmente de su propiedad.

El proyecto de Pescanova es encomiable, como es la integración vertical desde la captura, la crianza y hasta la comercialización de su produción. Muchas veces estos proyectos visionarios se aíslan de sus costes, de sus proyectos de inversión y sus plazos de maduración y acaban fracasando. Como filosofía están muy bien vistos, pero tienen que tener los pies en la tierra y ser capaces de brindar unos costes competitivos para mantenerse en el mercado.

De los últimos datos públicos conocidos de Pescanova decir que es una empresa que en 2012 habría finalizado el año con unos 1.700 millones de facturación (41% en España, pero perdió mercado respecto a 2011 fue del 44,2%), un margen bruto del 34% (inferior al histórico del 35%) y una deuda financiera neta declarada (¿?) en el 1er. semestre de 2012 de 838,9 millones de euros (4,4x ebitda, ratio aún alto pese a las ampliaciones realizadas desde 2009).

¿Habrá una contabilidad “B”? ¿Estamos ante otro caso Enron? En ello están los auditores forenses, pero no creo. Si acaso se darán “aparcamientos” de participaciones en cuentas deudoras o en otro camuflaje, pero no creo que haya una trama “B” organizada bajo el paraguas de Pescanova y consentida por su Consejo de Administración. Esto huele a otra cosa. Se ha omitido información a muchos inversores y acreedores, y eso está penado. ¿A qué espera la CNMV?

Lo cierto es que hoy no se conocen sus datos financieros y esto es grave. La información financiera, auditada o no, debe ser revelada, pues no me creo que su dirección financiera y auditoría interna no sea conocedoras de su situación. Si no la conoce, mal asunto, se trataría de una empresa sin control y esto es muy grave para sus inversores.

En la entrevista hablé de luchas de poder en el Consejo, pero en términos de cambio, de relevo en la dirección, puesto que los administradores actuales no habían demostrado su pericia para llevar a buen puerto su plan de negocio y habían abocado a la empresa al concurso, antes de enfrentarse a buscar mejores soluciones… pero había que mostrar transparencia, optaron por la “oscuridad” y no perder la poltrona.

El camino de un concurso de acreedores es largo,  y posiblemente el valor de Pescanova como marca comercial desaparezca. Una empresa que deja de suministrar producto a sus clientes desaparece del mercado, pierde todo su poder de influencia y su plus de marca. Una marca se tarda muchos años en construir, a base de calidad, de innovación continua, de satisfacer las necesidades de sus clientes,… pero todo se puede tirar por la borda en 2 meses.

Mi recomendación, y para ello deberían tener las manos libres los administradores, sería la de segregar de la compañía la línea de comercialización que es donde reside el valor inmaterial de su marca y que ésta se vendiese, para así poder recapitalizar las áreas de negocio de captura y acuicultura. La venta sus marcas comerciales debería ser condicionada al mantenimiento de un nivel mínimo de compras de producto al área productiva por unos 3-5 años, para de esta forma continuar la explotación y dar tiempo para que la empresa se restituya.

Datos de interés sobre Pescanova:
Nació hace 53 años. Debutó en Bolsa en 1.985.
Tiene más de 140 productos distintos en el mercado, entre congelados y refrigerados.
Da empleo a más de 10.000 personas en el mundo y sólo en España a unas 1.000

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Francisco Fernández Reguero.
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España gastó en 2012 un 29,2% más que ingresó


España gastó en 2012 un 29,2% más que ingresó (PDE). Sin los planes de ayuda al sistema financiero el resultado hubiese sido de un exceso de gasto del 10,4% sobre ingresos, un déficit de 73.772,7 millones de euros. No nos equivoquemos, la recapitalización de las entidades financieras con problemas es Déficit PDE, es Deuda PDE, sólo que no se tendrá en cuenta para los objetivos de déficit comprometidos con Bruselas.

Desde el 2008, en el que nuestra producción (PIB) alcanzó su nivel máximo, España no crece. Las mejores estimaciones predicen que los 1,08 billones de euros de PIB se alcanzarán en 2015.

Sin embargo, el nivel promedio de Gastos No Financieros sobre PIB de nuestra Administración no dejó de crecer entre 2009 y 2012, con una media del 46,2%, muy por encima del promedio de 1999 a 2008 que fue del 39,1%. En términos monetarios pasamos de los 412.963 millones de euros de 2007 a los 493.660 del 2012 (incluido la ayuda al sistema financiero).(*) 


Así que destinar anualmente unos 60.000 millones extras de gasto no sé exactamente dónde nos ha llevado, pues estamos a la cabeza de los países desarrollados en tasas de desempleo y nuestro PIB se encuentra estancado. Y puede que no tenga otra explicación mas que una gran parte no se ha destinado a la economía productiva, sino que se destinó al mantenimiento de estructuras productivas obsoletas, al mantenimiento de empresas inviables, a la inversión en boato, al mantenimiento y “engorde” de una Administración y estructura política que no podemos pagar,… y todo gracias a la ilusión del crédito fácil y barato. ¡Hay que poner pié en tierra! ¡Hay que poner límites!

Por otro lado, los Ingresos No Financieros no han acompañado esta política de Gasto creciente, y por tanto éstos tuvieron que ser financiados con dinero de otros “no contribuyentes”. El nivel máximo de Ingresos de nuestra Administración se alcanzó en 2007 con 433.209 millones de euros (41,1% s/PIB), con un promedio de 2008 a 2012 de 383.090 millones de euros frente al de Gastos de 478.989 millones. El diferencial promedio entre Ingresos y Gastos para este período fue de 95.899 millones de euros, se gastó de media anual un 25% más que se ingresó.


Este diferencial tan importante entre Ingresos y Gastos hizo que nuestra Deuda Pública PDE pasase de los 382.307 millones de euros de finales de 2007 a los 884.416 millones del 2.012, y con perspectiva de seguir aumentando hasta el 97,7% en el 2.015.

Si a nuestros acreedores, a los que invierten en nuestra Deuda, queremos decirles que España es hoy más solvente que en el 2.007 lo tenemos francamente difícil. Hablar de mayor solvencia cuando está estancado el PIB corriente y por tanto su capacidad de producir ingresos, cuando los Ingresos de hoy respecto 2007 son un 11,8% inferiores y los Gastos un 19,5% superiores (excluida la atención al sistema financiero sería -10,4%) se antoja difícil, sino fuera por la ayuda que venimos recibiendo indirectamente desde el BCE con sus manguerazos de liquidez al sistema financiero y de otros Bancos Centrales (EE.UU., Japón,…). Prueba de ello, es que conforme aumentó la Deuda no aumentó la tasa media de financiación de nuestro país (hoy sobre el 3,7%), encontrándonos actualmente en una tasa inferior a su promedio histórico.

No nos engañemos. Ningún país se puede catalogar de solvente cuando gasta un 25% más que ingresa, cuando depende de la refinanciación y ampliación continua de su Deuda, y no sólo en un año puntualmente, sino que es la media de los últimos 5 años. Tampoco ayuda a cambiar el sesgo de la solvencia el decir que durante los próximos 3 años seguirás gastando un 14,4% de media más que ingreses (mis estimaciones, en espera de los Objetivos de Estabilidad Presupuestaria que el Gobierno envíe a Bruselas).

Si pensáis que el resto de países de la Zona EU, con la misma moneda común, están conformes con que el BCE indirectamente siga asumiendo riesgos de países de la periferia (básicamente del SUR) por los déficit sucesivos que vienen produciendo con su política fiscal, estamos totalmente equivocados. Muchos de estos países, básicamente los del Norte, tomaron una decisión hace tiempo, vieron que era inviable mantener el estado de bienestar exclusivamente con la recaudación de impuestos que tenían y actuaron, actuaron con visión de largo plazo para dotar de estabilidad el sistema, introdujeron el pago por servicios, la libre competencia en el sistema de servicios públicos, la evaluación continua de resultados, etc… Así que no pensemos que cuando un finlandés o un alemán pagan cierta cantidad por ir a su médico, estén conformes en permitir que el BCE financie nuestro sistema público de salud, cuando tenemos un sistema que hace que gastemos un 25% más que ingresamos.

Si observáis las imágenes anteriores, deduciréis que realmente el Gasto excluido financieros e inversión (digamos Gasto de Funcionamiento) no ha llegado a reducirse jamás desde 2007. Los Gastos de Funcionamiento en el 2007 ascendieron a 353.436 millones de euros y en el 2012 a 442.346 millones (excluida ayuda a bancos, a 404.502 millones), y todo gracias al enorme peso que actualmente tienen el gasto en prestaciones por desempleo y pensiones. Podemos recortar sueldos públicos, podemos recortar en sanidad, en ejercito, en justicia,… todo lo absorbe las altas tasas de desempleo. Y siempre me hago esta pregunta ¿Qué es mejor pagar prestaciones de desempleo o pagar los salarios de empresas públicas inviables, de la “casta política” incrustada en la Administración, de funcionarios trabajando a medio gas,…?

Como observaréis por mi relato, hacer se ha hecho poco en cuanto a la raíz del gasto, se han tomado medidas de pura cosmética, patadas adelante en espera de que otros países tiren de nuestro carro, cuando de nuestro carro sólo debemos de tirar nosotros que somos los que disfrutamos de sus prestaciones.

Diría, finalmente, que nuestra Administración – y por ende los servicios que nos presta – lleva viviendo muchos años del crédito exterior (no de los impuestos de los contribuyentes), del dinero de otros y ya es hora que el Gobierno de turno lo explique fuerte y claro, que nos deje ya de contar cuentos y que no dé más patadas adelante, pues lo que se pone en riesgo primero es la pensión de los que hoy estamos en edad madura y el futuro de los que vienen detrás nuestra. Si nuestro sistema no es capaz de financiar el estado actual de prestaciones, asumámoslo, o paguémosla con nuestros impuestos o con pagos por servicio, no hay otra.

De esta crisis no vamos a salir mañana, posiblemente no tengamos unos presupuestos equilibrados – es decir, que no sigan acumulando deuda – hasta 2018. Mientras tanto, desde 2008 a 2018 habremos consumido en gastos financieros unos 370.000 millones de euros, cantidad que podría haber sido muy inferior si se hubiesen tomado las medidas adecuadas y en parte utilizados en fomentar el crecimiento. Hemos optado por el camino fácil, menos doloroso a corto, pero largo en el tiempo.

Cortar de raíz un 14,4% al Gasto excedentario que tendremos a 3 años vista de media no es fácil. Ahora, quitar de un plumazo las empresas zombies vinculadas a la Administración, las Subvenciones que no hacen más que distorsionar la formación de los precios y parte del aparato político, es fácil, y de hoy para mañana. Aumentará el desempleo pero al sistema le costará menos su mantenimiento, disminuirá el consumo interno,… pero sentará las bases de la recuperación, disminuirá las tasas de interés, la liquidez empezará a llegar a las familias y empresas (hoy las acapara la Administración),… empezaremos a crecer. Cuanto más tardemos en asumir nuestra situación peor será y mostraremos nuestra verdadera insolidaridad para con nuestros futuros descendientes, ya que tendrán que redoblar sus esfuerzos para mantenernos. Mantener nuestro estado de bienestar actual es cercenar el bienestar de nuestros descendientes. ¡Esto es insolidaridad!

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Puede ser de interés:
Manifiesto sobre el Gasto Público
Aumentar Deuda no asegura crecimiento sostenible a largo plazo
España y su plan de negocio: Evolución de los Gastos

(*) Fuente: Eurostat. Datos publicados el 19-04-2013. Nuestra Administración no los hará públicos hasta el día 30 según el calendario previsto, o antes en la presentación de sus Objetivos de Estabilidad Presupuestaria para los próximos 3 años.
Las cifras expresadas sobre Inversión e Intereses y Saldo Primario son aún provisionales (mis estimaciones).

Francisco Fernández Reguero.
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